消費財

大局的な思考に必要となる具体的な実践

新技術や人口構造の変化によって消費の現場は変化し続けており、消費者が自社のブランドをどう受け止めているのかを、大局的に再考すべき時期が来ています。オンライン小売は急成長を続けており、新興の小規模なブランドの方が伝統的な企業よりも力を増しています。どの分野に注力して価値を提供すればよいのでしょうか。

Strategy&では、今後何年にもわたって現実の世界で機能する効果的な戦略を構築するためには、消費者中心のアプローチが不可欠であると考えています。

私たちは、自動化とサプライチェーンの最適化、業績改善プログラム、収益管理、M&A、製品とサービスのイノベーションなどについて、世界中のクライアントと協力しています。

私たちは、全ての取り組みにおいて、それを正しく実現するための揺るぎないコミットメント、業界のダイナミクスに関する深い理解、バリューチェーン全体での豊富な経験、そして広範な機能面の能力をもたらしています。

すなわち、戦略を現実のものにしているのです。

消費財企業のうち、過去の教訓を将来の行動につなげている会社はわずか40%にすぎません。あなたの会社はどちらですか?

Performance Analyzerというソリューションによって、消費財企業の収益管理能力を一つの統合的な分析プラットフォームに転換することで、売上、ROI、効率性の向上に向けた適切な方法を選択できるようになります。

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事例紹介

製品ポートフォリオを再設計し、利益ある成長を実現

ある消費財のクライアントは、買収した製品ラインを統合した結果、価格帯や機能の重複が大きくなり、複雑性が高まってしまいました。

Strategy&の支援により、同社は製品ポートフォリオを再設計し、差別化された標準的な製品プラットフォームを確立し、明確な価値基準を満たすことができました。

こうした製品プラットフォームの改善により、オペレーションの統合と効率化が進み、売上原価率は20%近く低下し、売上高成長率は業界平均を2ポイント上回りました。

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米国小売業者の利益率改善

米国の大手小売チェーンでは、販売が減少し、サプライチェーンの複雑化と値引きのために、品揃えの拡大が利益率を低下させていました。

Strategy&は、中核商品、季節商品、ファストファッション商品ごとに、差別化された商品フローと方針を策定し、製品の流れを変えました。

その結果、既存店売上高は安定し、粗利率と営業利益率は6ポイント改善しました。

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差別化されたケイパビリティによる成長戦略の推進

ある大企業は、最も収益性の高いブランドの一部で業績が悪化しはじめていました。

Strategy&は、複数の事業にまたがって最大のビジネスチャンスを考慮し、差別化されたケイパビリティ体系に基づいた成長戦略を策定することに取り組みました。

私たちは、クライアントがいかに消費者に付加価値を提供するか、現在有している少数の重要な能力は何か、将来のために投資しなければならない能力は何かに焦点を当てました。

このような、市場からの観点と組織能力の観点の両面を組み合わせたアプローチによって、同社は最大の強みに焦点を当てた明確な戦略を策定することができ、また、秀でた能力をどう組み合わせれば競争優位を確立できるかを明らかにすることができました。

この新たな戦略は、投資の優先順位を決定し、組織の焦点を定めるための明確な成長の指針を提供しました。この結果、営業利益、売上高ともに堅調に増加しました。

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大手小売業者のオムニチャネルの経済性の再定義

オンラインとオフラインの両方を有するある大手小売業者は、コストとサービスレベルの両面でオンライン専業の小売業者との競争に苦戦していました。

コストを削減し、顧客の自宅に商品をより迅速に届けるために、「店舗からの出荷」能力への投資を、「緊急」対応用ではなく。Eコマースの出荷の主要な手段として行うことを、Strategy&は支援しました。

Strategy&は、クライアントと協力して、標準作業時間の設定、リーンシックスシグマ手法によるプロセス改善、包装エリアのレイアウト変更などを含む、店内ピッキングおよび包装における業界最高水準のオペレーションを構築しました。

その結果、クライアントは物流コストを大幅に削減し、サービスレベルを向上させることができ、商品の競争力を大幅に向上させ、店舗基盤の存続性を維持することができました。

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米小売大手のオムニチャネル戦略を加速させるデジタル企業の買収

米国のある大手小売企業は、オムニチャネル戦略を加速させるためのオンライン専業小売企業の買収に当たり、デューデリジェンス、買収完了前の綿密な計画、買収後の統合実行の支援を必要としていました。

Strategy&は、オンライン小売への州税の効果、複数の売上シナジー効果、サプライチェーンとバックオフィスの統合機会など、複雑な要因を評価しました。

その結果、買収を成功させたクライアントは、オンライン専業としての品揃えを拡張し、地元の店舗フォーマットも実現するという、マルチウェブサイトモデルを維持し、最終的にはデジタルモデル全体を業界内で最も強力な体制の一つとして構築することができました。

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スティーヴン・ ヴェレトフゥン

パートナー, PwCコンサルティング合同会社

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