オペレーション

テクノロジーが可能にする新しいオペレーション手法

Industry4.0における、より複雑で柔軟性の高いサプライチェーンに対する継続的な取り組みによって、デジタル化の可能性は圧倒的であるように見えるかもしれません。アドバンストアナリティクス、人工知能と機械学習、ロボティクス、ソフトウェア・アズ・ア・サービス(SaaS)、インダストリアル・インターネット・オブ・シングス(IIoT)―戦略的優位性をもたらすオペレーティングモデルを実現するために、これらのテクノロジーをどのようにコヒーレンス(一貫性)がある形に統合すればよいでしょうか。

Strategy&はまさにその支援をします。私たちはクライアントとチームを組んで、既存のケイパビリティの変革を支援します。初期段階から適切に問題を解決し、将来に向けた回復力を築きます。オートメーションの構築、生産性の向上、コストの削減、成長スピードの加速により、生産の効率化、顧客満足度の向上、そして企業文化の強化を可能にします。PwCのネットワークと協働し、描いたビジョンを現実化します。これがまさに私たちのサービスです。戦略が現実のものになるのです。

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Global Digital Operations Study 2018 | Industry 4.0(英語)

戦略的サプライチェーンマネジメント

サプライチェーンマネジメントをクライアント事業における戦略的イネーブラーに換えることで、競争力のある価格、価値、サービスプロファイルを備えたサプライベースを構築することが重要になります。

サービス例:

  • デジタル調達
  • 戦略的ソーシング
  • 調達オペレーティングモデル(組織、プロセス、ガバナンス)
  • カテゴリー戦略・管理
  • 直接材料費のデザイン・トゥ・バリューおよびあるべきコスト
  • 仕入先との関係、リスクおよび業績管理
  • 複雑な調達の支援
  • 契約管理と価値実現
  • 調達に関する高度な分析

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生産

生産戦略と全社戦略に結びつけることにより、差別化された中核のケイパビリティに焦点を当て、クライアントの市場における競争優位性につなぎます。

サービス例:

  • デジタルマニュファクチャリング
  • 生産戦略
  • 内外製区分とネットワーク構成
  • 技術の選択
  • 生産拠点の設計
  • 生産のための設計
  • 生産+K10オペレーティングモデル
  • モノづくりの卓越性と実践

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サプライチェーン

クライアントの市場ニーズに合わせたエンドツーエンドのサプライチェーンを開発することで、最新のデジタル技術を活用し、サービスレベル、費用および資産効率、柔軟性の面で競争優位性を提供することができます。

サービス例:

  • デジタルサプライチェーンの設計と分析
  • エンドツーエンドのサプライチェーン戦略とオペレーティングモデル
  • 統合的な事業計画と実施
  • サプライチェーンネットワークの再設計
  • 物流、輸送、配送の最適化
  • 棚卸資産と運転資本の最適化
  • リバースロジスティックス(販売後物流)
  • サプライチェーンリスクマネジメント
  • 持続可能なサプライチェーンマネジメント

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固定資産

私たちは、クライアントと協働し、固定資産の戦略立案をし、ミッションクリティカルな資本プロジェクトの期限内・予算内実行を支援します。さらに、コストおよびサービス面での目的達成のために資産のパフォーマンスを最適化します。

サービス例:

  • デジタル資産管理と予測分析
  • 固定資産戦略とポートフォリオマネジメント
  • 資産のライフサイクル管理
  • プロジェクトのガバナンス、報告、リスク管理、保証
  • 統合プロジェクト技術
  • 全社的な資産管理
  • 資産と業務の統合管理
  • 資産の信頼性とパフォーマンスの向上

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全社的なオペレーショナルエクセレンス

私たちは、戦略的プログラムを設計・実行し、プロセス、行動の変化、およびデジタル化に焦点を当て、オペレーションを競争優位性に変えます。

サービス例:

  • 全社的なサービス戦略とオペレーティングモデル
  • 一般管理費の戦略的削減
  • 一般管理のあり方の変革(人・プロセス・技術)
  • フロント、ミドル、バックオフィスのパフォーマンス改善
  • インテリジェント・プロセス・オートメーション
  • パフォーマンス最適化戦略
  • 継続的改善とリーンな変革
  • ローンチ管理とメンテナンスシステムの最適化
  • サービスおよび間接部門のオペレーションエクセレンス
  • エネルギー消費の最適化
  • オペレーションKPIのカスケード表示と報告
  • 生産および管理体制
  • Industry 4.0ソリューションの導入
  • グローバルオペレーティングモデルの設計

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製品価値管理

私たちは、クライアントが技術面と営業面の双方で、製品価値を高め、製品コストを削減するとともに製品価値管理組織の設立を支援しています。

サービス例:

  • 競合他社のチームダウンとベンチマーク
  • 価値ベース要件エンジニアリング
  • デザイン・トゥ・バリュー
  • 価値工学
  • コストモデリングを含むべきです。仕入先交渉支援
  • PVMの組織デザイン
  • PVM研修
  • デジタルPVM
  • ソフトウェアコスト削減
  • 価値ベースの技術戦略開発

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事例紹介

ヘルスケアにおけるサービスを通じた差別化

米国の大手非営利健康保険会社は、サービスを重要な差別化要素として重視していました。現在の業務のパフォーマンスについて洞察を得て、セルフサービスやデジタルコンピタンスのような顧客中心のケイパビリティを開発することを望んでいました。Strategy&は、クライアントおよび会員のエンゲージメントにおけるギャップの評価および対策のために起用されました。

クライアントの差別化された顧客中心のケイパビリティ開発を支援するために、Strrategy&の医療保険に関する専門知識、独自の市場調査データベース、ベストプラクティスを活用することで、マニュアル作業のアウトソーシング、マクロ/スクリプトの自動化、コールセンターの在宅業務方針の標準化などを含む、迅速に勝つ方法を特定しました。また、従業員管理の強化、プロバイダーのデータクレームの統合、および前払い方針への移行のための計画を立案しました。さらに、ネットワークの合理化、IDカードの適時発行、販売費および一般管理費の削減についても提案を行いました。

本プロジェクトでは、プロバイダーのエンゲージメント、柔軟なネットワーク設計、パーソナライズされた会員サービス、およびリアルタイムな入会手段に対るす5百万米ドルの投資により、依頼された差別化されたケイパビリティ獲得につなぎました。

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企業の製造拠点の変革

130カ国以上に渡り、100億米ドルの販売収入を有する世界的な製造会社は、クライアントの主要市場に適合していない、非常に複雑な製造拠点網の存在に悩まされていました。このクライアントは、主要な事業オペレーションにおいて、高い受注処理サイクルタイム、高い製造コスト、低い生産性パフォーマンスのために、売上および利益を奪われていました。

Strategy&は、明確に定義されたクライアントと市場ニーズに沿った形で、グローバルな製造拠点戦略を設計しました。その結果、クライアントは主要な顧客および/または配送センターにより近い、バランスの取れたグローバル拠点網を実現することにより、23の事業から15の事業へオペレーション拠点を再編することに合意しました。

この変革は、注文のサイクルタイムの短縮と同時に製造コストの最大10%削減をもたらし、全体の生産性と柔軟性を向上させました。その結果、売上総利益率は5%改善しました。

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グローバル銀行における一般管理業務の再設計

グローバルな銀行グループの証券サービス部門は、生産性の低下、不適正なCentre of Excellence(CoE)のオペレーティングモデル、プロセスの標準化の欠如、コストの増大、プロセスの細分化および重複といった、ビジネス課題への対応策を求めていました。プロセスの最適化、オフショア化、オペレーティングモデルの再設計を通じて、実行と便益提供を加速化させるためにStrrategy&が支援要請を受けました。

私たちは、定量および定性ツールの両方を用いて、詳細な現状分析を通じて初期仮説を作成し、迅速に実現できる機会を見つけるためのワークショップを実施しました。私たちは、CoEsのために再設計されたオペレーティングモデルを提案し、変化を推進するための詳細な実行計画を提案しました。

本プロジェクトにより、年間10百万米ドルの潜在的なコスト削減事項が発見し、拠点をまたいだリーンなリソース配分が推奨を行いました。また、プロセス効率化を達成する機会も特定し、チームの規模、シフトのパターン、実行されたプロセスなど、具体的に目標とすべき将来のCoE構造に導きました。

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照明メーカーの戦略的な供給管理の実現

130カ国以上に渡り50億米ドル超の販売収入を有する世界的な照明メーカーは、従来の照明からLEDへの移行に起因する大きな市場の混乱に直面していました。非常に異なる当該市場で成功するために、同社は従来の事業を売却し、技術主導で速いサイクルのLED事業に再び注力しました。これを可能にするために、クライアントは新しいビジネスモデルを採用しなければなりませんでした。とりわけ調達部門は、今後の事業を効果的に支援するために、戦略的な供給管理に向けた大きな変化を経なければなりませんでした。

Strategy&は、適切なKPI設定を含む4~6の注力分野(例:SRM、サプライヤー、イノベーションスカウティング)に基づいて、ビジネスモデルの変更から生じる新たな要件を特定し、調達の変革プログラムを策定する点において、クライアントを支援しました。さらに当社は、クライアントのチームからのエンゲージメントと巻き込みを確実にするための包括的なチェンジマネジメントの構想とロードマップの設計を支援しました。

この変革により、9つの主要な戦略的サプライチェーンマネジメントのケイパビリティに基づいた形で、事業部門のサービスレベルが大幅に改善されました。さらにこの変革は、本社と事業部門間の役割と責任の分担を改善する新たなオペレーティングモデルを生み出しました。

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油田サービス・機器会社の利益率向上

大手油田サービス・機器会社の業績は、同業他社に後れをとっており、北米地域の純利益率を3%改善することにコミットしていました。同社の経営陣は、10億米ドルを超える設備保守費用の有効性を改善する機会があると考えていましたが、どこでどのように節約額を達成するかは明らかでありませんでした。

Strategy&の支援によりクライアントは、メンテナンス関連のオペレーティングモデルの非効率性を特定し、受動的でサイロ化されたオペレーションから統合的なチームへと移行し、高度な技術を用いてデータに基づいたメンテナンスを必要に応じて提供することができるようになりました。クライアントは部署間の垣根を越えて、カスタマーパフォーマンスに焦点を絞ったメンテナンスのプロセス構築のための組織変更を行ったため、大きな改革とつながりました。

結果は目覚ましいものでした。売上高が上位80%の拠点メンテナンスの変革プログラムが実施された結果、純利益率は約2%上昇しました。また、メンテナンス費用が20%減少し、メンテナンス関連のダウンタイムも50%削減、カスタマーサービスの向上をもたらしました。

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樋崎 充

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パートナー, PwCコンサルティング合同会社

北川 友彦

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玉越 豪

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ディレクター, PwCコンサルティング合同会社

赤路 陽太

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