カスタマー・ストラテジー

なぜ先進企業はカスタマー・ストラテジーを優先しているのか?

消費者インサイト、データアナリティクス、デジタルマーケティング、パーソナライゼーション、人工知能、オムニチャネル経験、デザイン思考。

デジタル化が事業のあらゆる側面を変革し続けている中、顧客を理解し、中核となる能力によって顧客の期待を上回ることがますます重要になってきています。

PwCの最前線のチームと協力して、私たちはクライアントが戦略的にビジネス、経験、技術を適切に組み合わせた計画を立案し、プロジェクト開始直後から実行可能な変革を促し、今後何年も持続可能なビジネスの再定義による成果を生み出すことを支援します。

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Insights from a CEO on how to create customer satisfaction that leads to sustainable growth(英語)

顧客と経験の戦略

企業は、顧客にとっての価値創出と、事業にとっての価値創出との間で、適切なバランスを取らなければなりません。

そのために、私たちは、クライアントが全体的な顧客の状況を評価し、どのセグメントに焦点を当てるべきかを決定し、製品、サービス、ソリューション、ブランドメッセージの全ての相互作用において、顧客との継続的な関係性を保つことを支援します。

サービス例:

  • 顧客成長戦略
  • 顧客セグメンテーション
  • 経験戦略とデザイン
  • バリュープロポジションの構築
  • デジタル顧客のインサイトとアナリティクス

マーケティングと営業

経験が重視される現代、最も重要なデジタルのトレンドやツールを活用して、戦略、顧客インサイトとアナリティクス、経験のデザイン、そして技術をクライアントが統合することを支援しています。

私たちはマーケティングと営業の向上を追求する中で、イノベーションを可能にし、「常にネットにつながっている」顧客との関係性と市場開拓戦略を支援し、利益性を高めています。

サービス例:

  • マーケティング戦略とオペレーティングモデル
  • ポートフォリオとブランドマネジメント
  • 営業訪問戦略と効率化
  • チャネルと市場開拓戦略
  • 営業組織の設計と整合化
  • デジタルマーケティングとコマース戦略

サービスとエンゲージメント

情報はどこにでも存在し、経験はチャネルを越えて統合され、個人は迅速にカスタマイズされた対応を期待します。

このような劇的な社会的・技術的現実によって、顧客や企業に新たな役割をもたらされる中、私たちはクライアントと協力し、変化の激しい市場において、適切な戦略と組織的アプローチで成長できるよう、デジタルとリアルのサービスの両面の変革を支援しています。

サービス提供には以下が含まれます。

  • サービス戦略と売上成長
  • オムニチャネルの経験
  • コンタクトセンターの最適化

価格設定と利益性

優れた価格設定と利益率の管理を実現するためには、数学と経営科学を融合させた能力が必要です。

エンドユーザーの価値に加え、増大するデータソースを活用し、チャネルパートナーが提供・受領する価値を反映した、包括的な価格戦略がこれまで以上に必要となっています。

私たちは、クライアントと協力して、利益ある成長を支え、価値獲得を最適化する価格戦略と能力を構築します。

サービス例:

  • 価格設定と売上モデルの戦略
  • 顧客ポートフォリオの利益性と最適化
  • 販売促進、リベート、値引きの有効性

顧客分析

顧客を理解するための鍵は、正しいインサイトを得ることです。

私たちは高度な定量的・定性的調査手法で顧客戦略をサポートし、ビッグデータや希少なデータを活用して、複雑なマーケティング、営業、価格設定、チャネルの決定を支援しています。

サービス例:

  • 消費者インサイト
  • マーケティングアナリティクス
  • 売上分析
  • ビッグデータとデジタル分析

事例紹介

飲料メーカーによるロイヤルティを活用した売上成長

ある飲料メーカーは、顧客経験戦略を強化し、よりパーソナライズされたロイヤルティプログラムを開発しようとしてました。

Strategy&は、ジャーニーマップを作成し、デジタル組織の変革の可能性を評価し、25以上のロイヤルティプログラムの要素の評価を行いました。

私たちの作業の結果、クライアントはあらゆるチャネルでシームレスな体験を提供できるようになり、顧客のモバイル購入は22%増加し、会員数とロイヤルティは次の5年間で2桁増加すると推定されています。

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宝飾品メーカーによる成長機会の探索

ある大手宝飾品メーカーは、顧客の態度をよりよく理解し、新たな市場機会を特定し、サービスをターゲット顧客に合わせるために、新たに消費者中心の市場セグメンテーションを行いたいと考えていました。

Strategy&は、消費者の嗜好を理解し、企業内のデータと市場調査を活用し、消費者の嗜好に関する洗練された分析を行えるよう、マーケットバックのアプローチをとりました。

私たちの作業の結果、固有のブランド・ポジショニング・オプションを取るべき、5つの異なるセグメントがあることが明らかになりました。

クライアントは売上金額の成長率を2~3倍に伸ばし、純利益率を10~15%改善できると予測しています。

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国際的通信企業による新規市場への進出

ある国際的通信会社は、8つの新たな市場への進出にあたって、マーケティング費用を地域間でより体系的かつ戦略的に配分したいと考えていました。

Strategy&は、分析的・統計的フレームワークを明確に定義して提供し、マーケティング支出に対するROIを適切に測定するための具体的なダッシュボードの設定と、ビジョンに最も適したベンダーの詳細な評価を実施しました。

私たちの努力の結果、3年間のマーケティング費は約3%の効率性向上を達成しました。

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大手リテール銀行によるデジタル商品の活用

ある大手銀行は、顧客との関係性をよりよく理解するとともに、デジタル商品の利用を促すソーシャルメディア利用の販売促進行うという、顧客獲得のための取り組みを開始しました。

Strategy&は、ソーシャルリスニングとアナリティクスの技法を組み合わせてインサイトを生み出し、ソーシャルメディアを使って商品をプロモーションし、顧客のエンゲージメントを高める機会を特定しました。

その結果、既存のマーケティング戦略とも連動した、明確で測定可能なソーシャルメディア戦略と、そのための5本柱の実行計画が実現しました。

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資産運用会社による顧客獲得の推進

米国内で広域にブローカー網を擁する資産運用会社は、顧客のエンゲージメントと成長を促進するために、デジタル化を活用したいと考えていました。

Strategy&は、今後3年間で新たな富裕層世帯を獲得するためのデジタルイニシアチブを3つ特定しました。新たな見込客データベースの開発、セグメント別にカスタマイズした製品とサービス、オンラインチャネルにおける影響力の拡大です。

競合分析とターゲット消費者のプロファイリングに基づいて戦略的な青写真を作成した後、私たちは主要なパートナーとベンダーを特定し、実行上の影響の評価を行いました。

その結果、クライアントは20万世帯を超える新規の富裕顧客を獲得し、800万ドルをデジタルプラットフォームに投資することが見込まれています。

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医療保険会社による顧客経験の改善

広範にわたる文化的・組織的変革戦略の一環として、あるヘルスケア企業は顧客経験を改善したいと考えました。

Strategy&は、人間中心のデザインを用いて、加入後の90日および、治療時という2つの経験に焦点を当てました。

私たちは、加入者が感じる問題点を修正するためのイニシアチブを打ち出し、経験を再構想するために人間中心のデザインを使用し、今後の取り組みの各段階ごとに必要とされる主要なイニシアチブと能力をマッピングしました。

その結果、クライアントのマーケティング担当上級幹部は、「従業員が『私に任せて』と言って、さらにパーソナライズされたアプローチを率先して再考することが、文化とブランドを再活性化するための鍵となっている」と述べました。

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製薬企業による患者エンゲージメントの改善

あるトップ5の製薬会社は、ビジネスユニットを横断して利用可能な、疾患種類によらず共通な患者エンゲージメントモデルを設計、構築、投入して、患者との関係性を改善したいと考えていました。

Strategy&は、患者が感じる問題点を特定し、競合他社のプログラムを比較したうえで、ソリューションの概念を策定しました。

続いて、クライアントの患者を数種類のペルソナに分類し、診断後の患者に対する専門知識を提供する包括的エンゲージメントモデルとして活用できる4つのソリューション概念を開発しました。

これにより、がん領域におけるクライアントのポジショニングが強化され、同社の企業規模がさらに活用され、患者に提供されるサービスの範囲が改善されました。

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大手石油・ガス企業による価格体系の再設計

ある大手石油・ガス会社は、大口顧客に対するバリュープロポジションの低下を経験したため、小口顧客と同じ扱いにならないように、大口顧客向けのサービスを差別化しようとしました。

私たちは、大口顧客への価値損失の原因として、燃料価格設定とカード支払に対するアプローチが万人向けに共通化されていることであると特定し、最小限のリスクで顧客の目的を達成できるよう、価格設定とカードの支払期間を再設計しました。

その結果、クライアントは、価格設定とカード決済に関する方針を転換することで、既存の大口顧客を維持し、新規の大口顧客獲得においてコスト競争力を獲得することができました。

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スティーヴン・ ヴェレトフゥン

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パートナー, PwCコンサルティング合同会社

岸本 義之

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シニア・エグゼクティブ・アドバイザー, PwCコンサルティング合同会社

唐木 明子

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パートナー, PwCコンサルティング合同会社

岡野 卓郎

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ディレクター, PwCコンサルティング合同会社

ラケシュ・ マニ

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ディレクター, PwCコンサルティング合同会社

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