Strategy That Works

新刊書籍「なぜ良い戦略が利益に結びつかないのか―高収益企業になるための5つの実践法」(ダイヤモンド社ハーバード・ビジネス・レビュー刊)は、戦略と実行の間のギャップを埋めるために、成功している企業が実践している5つの行動様式を明らかにしています。

詳しくはこちら

最新の知見

ケイパビリティ主導のリストラクチャリング
メーカーは、生産施設があらゆるニーズに最もよく対応できる場所にあるかどうかをしばしば評価しなければならない。本レポートでは、自動車内装部品産業、特にヨーロッパの状況に注目し、企業が最善の選択肢はどれかを見極め、現実的な値下げ目標を設定できるように一連の質問を投げかけると同時に、最適な生産拠点はどこかを判断するプロセスについて説明する。
Strategy& Foresight
「成長市場としての電力インフラ市場」を特集テーマに夏号を作成いたしました。近年、エネルギーミックスなどの政策、EVやスマートホームといった製品など、電力に関するさまざまなトピックが報じられています。本号では、新しい電力市場の波と今後の可能性についての 4つの記事をご紹介いたします。
日本企業のデジタル化とCDO
デジタル化を推進するために、企業の現状を揺り動かし、変革を実現するミッションを持つCDOを設置する動きは日本企業にも広がりつつある。デジタル化の本質を踏まえ、デジタル化の推進のために経営陣とCDOが取り組むべき課題と対応について、Strategy&のグローバルおよび日本で実施したCDO調査を基に考察する。

戦略目的を達成するために

Capabilities-Driven Strategy + Growth

Capabilities-Driven Strategy + Growth

企業のアイデンティティや成功をもたらすのは少数の際立ったケイパビリティであるという考えに基づいて、戦略を構築するという差別化されたアプローチ。

詳しくはこちら*

*グローバルサイト(英語)に移動します。

戦略目的を達成するために

M&A ディール

M&A transformation

M&Aの全体プロセスにわたり、戦略から実行まで、クライアントの問題解決力を向上し、総合的にM&A市場に向かっていくアプローチ。

詳しくはこちら

戦略目的を達成するために

Fit for Growth

Fit for Growth

優先順位の設定、コスト構造の最適化、成長のための組織再編という三つの重要な要素に絞り込むことで、クライアントがもつ潜在力を解き放ち、持続的に成長するケイパビリティを高めるという統合的なアプローチ。

詳しくはこちら*

*グローバルサイト(英語)に移動します。

戦略目的を達成するために

Digital

イノベーション、ユーザー・エクスペリエンス、ビッグデータ分析力、ビジネスプロセス最適化など、デジタル分野における戦略から実行までの統合的なエンド・ツー・エンドのソリューションを提供するアプローチ。

詳しくはこちら*

*グローバルサイト(英語)に移動します。

自社のケイパビリティを理解するために

全社戦略

全社戦略

戦略は企業経営の要ですが、その実現があってこそはじめて価値があったと言えます。企業間競争を勝ち抜くカギは、戦略の質に加え、戦略の実現に向けての、経営の舵取りにあります。すなわち、経営資源配分の選択と集中の決断、決断を担保する組織/インフラの整備、適切な人事と意識改革、および提携/M&Aなどをいかに有機的に結びつけ、正しい順序でかつ迅速に実行していくかの巧拙が問われています。PwCネットワークのStrategy&の戦略的リーダーシップ・プラクティスは、企業戦略を企業の存在価値、成長、競争などの多面的コンテキストの中で洞察し、かつ成果実現に向けた連鎖の構築という動態的視点で捉えます。

詳しくはこちら

自社のケイパビリティを理解するために

カスタマー・ストラテジー

カスタマー・ストラテジー

今日の経営において最も価値の高い資産は顧客です。顧客の維持と新規獲得によって、各企業はより高い成長や収益性を実現することが可能になります。しかし、昨今どの業界においても、顧客における選択の自由度は格段に増大しており、既存顧客の維持や新規顧客の獲得は、共に難易度がより高まっています。このような状況においては、顧客マネジメント戦略、ブランド戦略、チャネル政策、営業戦略等のあり方に整合したビジネスモデルの実現が成功の鍵になります。つまり、マーケティング部門という限られた視点からではなく、全社横断的な視点からアプローチすることが必要不可欠です。

詳しくはこちら

自社のケイパビリティを理解するために

オペレーション

オペレーション

優れたオペレーションは経営戦略の一要素であると同時に、すでに定義された経営戦略の実効性や事業の収益性を担保する上でも極めて重要な要素です。
従来から日本企業が強いといわれてきた現場主導型のオペレーション改革は、経営戦略との整合性、およびインパクトが実現されるまでに要する時間という観点からは、必ずしも万能ではありません。 IT技術の進化がめざましい昨今は、サービス品質の維持向上とオペレーション効率の向上が、トレードオフでなく共存関係になりつつあります。 また、大規模な業務改善を数年おきにイベント化して行う方式から、戦略とアライメントを取りながら組織内で自律・継続的にオペレーション効率を上げる仕組みへの進化が求められています。

詳しくはこちら

自社のケイパビリティを理解するために

人材・組織戦略

人材・組織戦略

単なる個人の集団ではなくミッション志向の戦略的組織を構築・維持していくことは常に経営の大きなチャレンジです。戦略的事業単位、組織構造、権限、人的資源配分、情報共有等のハードな仕組みとリーダーシップ、モチベーション、能力開発、意識改革のソフトな次元を両輪として、最適な組織運営に注力する必要があります。更に、今日の経営には、変化する経営環境に即応し、M&A・アライアンスも視野に入れながら、ダイナミックかつグローバルレベルでの組織変革が要請されています。

詳しくはこちら

自社のケイパビリティを理解するために

イノベーション

イノベーション

新たなグローバル環境のもとで、企業においてイノベーションが益々その重要度を増しています。そこでは従来以上にグローバル化した競争環境の下、研究開発成果が新事業につながらない、企業価値に貢献できないといった経営トップが抱える課題の解決が急務となっています。

詳しくはこちら

自社のケイパビリティを理解するために

デジタル/テクノロジー

デジタル/テクノロジー

近年のモバイル技術の発展は、消費者の生活だけでなく企業の生産性向上にも不可欠のものとなっており、クラウドコンピューティング技術と相まって、企業におけるITの戦略的活用の可能性と必然性が格段と上がっています。このため、ITを含む次世代のビジネスインフラ構築においては、外部能力活用の巧拙等が、優れたビジネスインフラ構築のスピード感を左右し、ひいては企業競争力の実現速度に大きな影響を与えてくる可能性が高まっています。
新たな事業のアイデアを素早く実装できる柔軟かつ高度なビジネスインフラの構築は、企業にとって間違いなく戦略的なテーマの1つであると考えます。

詳しくはこちら

リーダーシップチーム 

PwCネットワークのStrategy&においては、顧客企業に対して最高の成果を提供するため、人材の価値と多様性を重んじています。東京オフィスにおいても、豊富なコンサルティング経験を有するリーダーシップチームを軸に、多彩な人材を擁しております。
リーダーシップチームは、オフィスの運営上の責任を負うと同時に、顧客企業に対する成果の最終責任を負う役割を果たします。また、全世界の専門家からなるプラクティスグループの中核として、業種・機能別の専門性を有しています。 詳しくはこちら

Kenji Mitsui
医薬品・医療機器、インフラ・建設・エンジニアリング・不動産等の業界において企業・事業戦略、マーケティング戦略、組織および業務プロセス改革、企業再生等を中心にコンサルティング経験を有する。
Steven Veldhoen
アジア、ヨーロッパ、米国など、世界各国において25年以上のコンサルティングの経験を有する。消費財・小売や自動車分野を中心に、成長戦略の策定、市場参入戦略やイノベーションなどをテーマに多数のグローバルプロジェクトを手がけてきた。
Toshiya Imai
約25年にわたり、コンピュータ・メーカー、ITサービスプロバイダー、電子部品メーカー、自動車メーカーに対し、全社戦略、営業マーケティング戦略、グローバル戦略、IT戦略等の立案、組織・風土改革、ターンアラウンドの実行支援等のプロジェクトを多数手がけてきた。Strategy&東京オフィスのハイテク・通信・メディア・プラクティスのリーダー。
Akiko Karaki
国内外のリテール、金融サービス業、ヘルスケア、その他分野のクライアントと、新規事業や商品・マーケティング戦略に伴う成長戦略等のテーマについて、多様なコンサルティングプロジェクトを手がける。

Japan

*グローバルサイト(英語)に移動します。