Situation
Notre client, un leader mondial dans le secteur des cosmétiques, nous a sollicité pour l’accompagner dans le cadre de l’acquisition de l’activité parfum d’un autre acteur du secteur. Cette activité comprend des marques de parfum connues globalement, et distribuées dans plus de 40 pays.
L'activité parfum qui fait l’objet de l’acquisition était historiquement totalement imbriquée au sein du groupe vendeur. Le périmètre de la transaction comprenait plusieurs centaines d’employés et un site de production. Alors que l'ensemble de cette activité était cédé, seuls les actifs et les employés situés dans deux grands pays d’Europe ont vocation à être transférés.
Afin d’assurer la continuité de l’activité parfum au sein du groupe acheteur dès le premier jour ainsi que son intégration, notre rôle d’accompagnement a consisté à :
- Définir le modèle opérationnel du Jour 1 pour que l'activité parfum puisse opérer dans son nouvel environnement, sans créer de rupture dans les opérations, la distribution, les systèmes d’information ou les flux financiers ;
- Relancer l’activité dans tous les pays hors les deux grands pays mentionnés ci-dessus via le modèle opérationnel de l’acheteur dès le Jour 1, aucun actif et employé n'ayant été transférés dans ceux-ci ;
- Définir le modèle opérationnel cible et déployer le programme d'intégration des marques au sein du groupe.
Notre approche
Notre projet s’est structuré autour de trois phases :
- Phase 1 - Mobilisation de l'équipe projet et définition du modèle opérationnel du Jour 1
- Phase 2 – Mise en œuvre du modèle opérationnel pour le Jour 1 et définition préliminaire du plan d'intégration, avec un focus sur les 100 premiers jours
- Phase 3 – Revue et lancement du programme d'intégration
Phase 1 - Mobilisation de l'équipe projet et définition du modèle opérationnel du Jour 1
- Nous avons mobilisé une équipe projet dédiée (équipe mixte entre notre client et Strategy&), organisée par fonction, avec une routine de management de projet maintenue tout au long de notre intervention, avec des réunions d'équipe hebdomadaires axées sur la gestion des dépendances entre fonctions ;
- Nous avons organisé des ateliers impliquant les équipes acheteur et vendeur sur des journées complètes, nourries par le travail de préparation détaillé de Strategy& en amont de ceux-ci afin de (i) définir le modèle opérationnel du Jour 1 en assurant la cohérence de tous les flux (physiques, financiers, informations) et (ii) convenir d'un accord sur les services de transition (Transitional Service Agreement - TSA) ;
- Nous avons défini l'organigramme du Jour 1 et identifié les ressources manquantes.
Phase 2 – Mise en œuvre du modèle opérationnel pour le Jour 1 et définition préliminaire du plan d'intégration, avec un focus sur les 100 premiers jours
- Organiser des ateliers communs (Acheteur & Vendeur) opérationnels, fonction par fonction, afin de détailler et mettre en œuvre le modèle opérationnel du Jour 1 ;
- Suivre au niveau central l’avancement de la mise en place du modèle opérationnel du Jour 1 de chaque fonction en s’assurant de la cohérence d’ensemble (exemples d’activités : transfert d'enregistrement réglementaire pays par pays, transfert de stocks dans les entrepôts en central et localement, transfert de connaissances et reprise des activités digitales, opérationnalisation des TSA) ;
- Définir un plan d'intégration préliminaire par fonction en se focalisant sur les 100 premiers jours (y compris une planification heure par heure de la première semaine post Jour 1 avec une attention particulière sur l’intégration des employés transférés).
Phase 3 – Revue et lancement du programme d'intégration
- Nous avons identifié et détaillé les projets à lancer afin de sortir des TSA pour pouvoir séparer totalement les activités parfum achetées auprès du groupe vendeur ;
- Nous avons défini les projets d'optimisation et autres projets d'intégration afin de créer les synergies attendues et d’aligner l’activité sur les exigences internes de l'acheteur ;
- Enfin, nous avons finalisé le modèle cible de la structuration juridique et l'allocation des employés par entité juridique.
Résultats
- La continuité de l’activité parfum a été assurée lors du Closing de la transaction avec la mise en œuvre du modèle opérationnel du Jour 1 (y compris le bon fonctionnement des TSA) ;
- L’intégration a été réussie et les collaborateurs transférés avec succès ;
- La feuille de route d'intégration a été définie de manière pragmatique et détaillée, pour que notre client installe le modèle cible et crée la valeur attendue: plus de 100 projets d'intégration identifiés et lancés.
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