Situation
Notre client est un acteur global majeur de l’industrie ferroviaire avec un carnet de commandes de 40 milliards d’euros et réalisant un chiffre d’affaires de plus de 8 milliard d’euros sur un marché de la mobilité en forte croissance.
Le groupe souhaitait accélérer la mise en œuvre de sa feuille de route stratégique à travers une croissance externe. Il avait signé un protocole d’accord pour l’acquisition de la branche Transport de l’un de ses concurrents avec un carnet de commandes de 32 milliards d’euros et générant un chiffre d’affaires de plus de 7 milliards d’euros.
Le rationnel stratégique de la transaction permettait au client :
de créer les conditions pour déployer un réseau commercial inégalé et nourrir une croissance durable (fortes complémentarités commerciales et produits) ;
d’acquérir une capacité industrielle dans des géographies stratégiques et complémentaires ;
de bâtir les fondements pour l'accélération de sa feuille de route stratégique et le renforcement de chacune de ses lignes de produits (un portefeuille complet et des technologies de pointe en R&D).
Notre client, l'acquéreur, a fait appel à Strategy& pour, d’une part, préparer la transaction, c'est-à-dire réaliser les activités dites de préparation du jour 1 (“Day 1 Readiness”) pour sécuriser la prise de contrôle au Closing de la transaction ainsi que l’aider à définir son plan d’intégration.
Notre approche
Strategy& a accompagné l'équipe de direction du client sur l’ensemble de la transaction, avant et après le Closing. Nos équipes ont assisté l’acheteur dans :
La réalisation des activités “Deal Implementation” du type “interim covenants, antitrust requirements, remedies, works council, SPA signing, etc.” ;
La sécurisation de la continuité d’activité au Jour 1 avec une organisation et gouvernance en place et des processus critiques alignés ;
La négociation des accords de services de transition (TSA) avec le vendeur afin de préserver la continuité de l’activité opérationnelle dans le contexte de sortie du groupe cédant au Jour 1 ;
La définition et la mise en place d’une gestion de projet centrale (« Integration Management Office » / IMO) avec une gouvernance, des outils et des routines de pilotage du projet adaptés aux besoins du comité de direction afin de piloter efficacement l’intégration et de gérer les imprévus ;
La construction d’une feuille de route d’intégration globale, en sécurisant une approche et une mise en place cohérente entre toutes les fonctions sur les sujets organisationnels, processus et systèmes ;
La déclinaison de cette feuille de route en actions d’intégration pour chaque fonction (Finance, RH, Marketing, Communication, Stratégie, …) prenant en compte les interdépendances, et pour les principales régions géographiques (Europe, Asie et USA), le tout consolidé dans un plan d’intégration global ;
La construction du modèle opérationnel cible (organisation, modes de fonctionnement, indicateurs et tableaux de bords) du nouvel ensemble ;
Le support dans l’identification d’actions à court terme (“quick wins”) pour livrer les synergies attendues ainsi que l’évaluation des coûts de mise en œuvre associés ;
La gestion du changement et de l’engagement à travers un diagnostic culturel des deux groupes en cours de rapprochement.
Résultats
Cette acquisition, inégalée dans l’industrie, a créé un nouveau leader mondial dans la mobilité intelligente et durable. Nos équipes ont sécurisé avec succès l’intégration des entités et la continuité des activités opérationnelles du client en conformité avec la feuille de route.
Les principaux enseignements du projet :
La valeur de la phase de préparation de l’intégration : le partage du plan détaillé post-deal en support d’une gouvernance et structure clairement définies a généré un fort momentum et des résultats rapides ;
Le besoin de cohérence entre la structure et l’équipe projet avec les méthodes de travail client pour créer l’adhésion et sécuriser la prise de décisions ;
La force mais aussi les limites de l’agilité. Une équipe projet (client et Strategy&) agile est essentielle pour faire face aux imprévus et atteindre les objectifs, cependant, “coller” à la feuille de route long terme est critique pour éviter toute confusion et frustration ;
Les bénéfices de la prise de recul dans la définition des modèles cibles sur les pratiques, la performance et la culture pour définir un nouveau modèle plus adapté et plus performant ;
Le caractère essentiel de la mobilisation d’expertises sectorielles et fonctionnelles pour challenger avec pertinence et justesse la vision du management.
Contactez-nous
