高度な技術製品を製造するグローバル企業の欧州部門であるクライアントは、困難な外的条件に直面していました。
高度な技術製品を製造するグローバル企業の欧州部門であるクライアントは、困難な外的条件に直面していました。金融危機による欧州での需要低迷の長期化、低コスト新興国の製造業プレーヤーからのコストと量の両面でのプレッシャーが、大半の西欧諸国における製造業衰退を引き起こしていました。
これらのプレッシャーに対応するため、クライアントは固定的な間接費を50％削減する目標を立てました。30％が効率改善を通じたもの、20％が大量生産と拠点再編を通じたコスト削減となる予定でした。同社のリーダーたちはStrategy&に、直接費、生産性、構造的費用等のレバーを通じて、野心的な効率改善目標達成の支援を依頼しました。保守、工作機械、製造技術、品質、サプライチェーン、設備管理、環境、衛生安全、人事、生産管理を含めた全ての間接製造機能が評価される予定でした。
内部でのベンチマーク調査を行い、最も効率性の低い2つの生産拠点を特定しました。これらの2拠点が、取り組みの焦点となりました。
生産性とパフォーマンスのベンチマークに基づいて、トップダウンで工場と各機能部門の目標人員数を決定後、Strategy&のチームは、全ての間接製造機能に関して機能分析を行いました。これらの機能部門を系統的に調査して、削減可能な非戦略的・低付加価値の活動を特定するとともに、人員の稼働率を評価し、業界におけるベストプラクティスの観点から比較しました。この取り組みの結果、パフォーマンス改善機会のリストを定義することにつながりました。
クライアントの組織設計についても評価し、会社の戦略に従った低コスト製品を提供するのに必要なケイパビリティを実現する新たな組織モデルを推奨しました。新たな構造にはまた、断片化した活動を集約化し、スパンとレイヤーを最適化する効果もありました。
プロジェクトは、全般的な効率性改善目標の実現機会を特定するという目標を達成しました。また、アクション、時期、マイルストン、必要なリソースを含めた、特定された機会の一つ一つについて実施計画が策定されました。機能部門のリーダーたちが、各改善機会の責任者としてアサインされ、各機能における目標実現にコミットしています。数々の改善機会の導入は、引き続き、順調に進捗しています。
より現場に近い層への役割・権限移譲を含めた、従業員組織改革の大半が既に実施完了しています。
