ストリーミングコンテンツ戦争に勝つ

エンタテイメント&メディア業界では、ストリーミングコンテンツへの支出が急増している。こうした背景のもとで、持続的な投資対効果を上げるための新たな公式が求められている。

執筆者:Kim David Greenwood、Kate Kennard、Chris Mowry

  • ストリーミング動画コンテンツの人気がかつてないほど高まる中で、ストリーミングサービスは、サブスクリプション会員獲得に向けた市場競争の波にさらされている。
  • コンテンツに関してはROIが劇的に変化し、資金を投入すべきタイトルの選択が難しくなった。
  • 需要・拡張性・独占性を評価する三極型アプローチは、ストリーミングプロバイダーが費用対効果を最大化する上で役立つ。

ストリーミング動画コンテンツの消費者需要急増に伴い、超大型の、それもびっくりするような契約が続々と結ばれている。Netflixは2021年春、4億5,000万米ドルを投じ、興行収入総額3億1,200万ドルを記録した2019年の殺人ミステリーの続編『ナイブズ・アウト2』と『ナイブズ・アウト3』の権利を取得したと報じられた。Universal PicturesとNBCUniversalのストリーミングサービスであるPeacockは、制作会社のBlumhouse、Morgan Creekと共同で4億米ドル以上の契約を締結し、『エクソシスト』の新しいフランチャイズ映画の全世界での版権を購入したとされる。ただし、エレン・バースティンが、悪魔に取り憑かれた娘の母親役で主役を演じたオリジナル版が観客を震え上がらせたのは50年近くも前のことである。一方、ViacomCBS(現Paramount Global)は、自社のストリーミングサービスであるParamount+向けコンテンツへの支出を加速するため、30億米ドル相当の新株発行を積極的に進めている。これらの支出には『サウスパーク』の続編6シーズンとストリーミング配信専用の映画14本に投じた9億米ドルという途方もない金額が含まれる。2022年には全世界で2,300億米ドルがコンテンツに費やされると予想されるこの業界では、上記のような超大型契約が、ストリーミング視聴者獲得競争の中では日常茶飯事となりつつある。ヒットするものもあれば、しないものもある。それは、エンタテイメント&メディア業界の常である。

しかし、このような従来型のポートフォリオアプローチでは成功どころか生き残りさえもおぼつかない。なぜなら、2022年以降、ストリーミング戦争はますます激しさを増すからである。世界的にストリーミングサービスへの支出は確実に増え続けているが(図1参照)、新サービスの普及に伴い、競争は激化している。

図1 ストリーミングブーム

コンテンツホルダーがこぞって自社コンテンツを他社ストリーミングサービスから引き上げ、自社で提供するようになった結果、コンテンツのROIの法則は劇的に変化した。映画館、DVD、ケーブルテレビ(プレミアムサービス、ベーシックサービス)、番組販売といった視聴の「窓」を開けている間だけの収益を当てにする時代は終わろうとしている。人気がいまひとつのタイトルを超大ヒット作と抱き合わせにする安易なライセンス契約も、同様に終焉を迎えつつある。

この新世界では、あらゆるコンテンツ資産が意味を持つ。一つのつまらないコンテンツが、大量のサブスクリプション会員流出を招くこともあり得る。そこで、持続可能なROIを維持するために、コンテンツ評価のための三極型の公式を考案した。この公式はシンプルで、「需要」「拡張性」「独占性」という3つの変数で構成されている。

需要

サードパーティのテレビ番組や映画を正しく評価するには需要を把握しなければならないが、ストリーミングの時代にそれは容易なことではない。大半のプラットフォームは、詳しい視聴データを公開しないことにしているからである。しかし、Parrot Analyticsなど、一部の独立系データ&アナリティクス会社は、海賊版の流通やソーシャルメディアの投稿の状況に基づいて独自の需要指標を作成している。これらは、需要を把握する上で絶好の出発点になり得る。次の段階では、収入の予想・実績に基づく全指標(チケット販売数や総再生回数など)のほか、ソーシャルインパクト指標(ソーシャルメディア上の投稿数など)、クオリティ指標(受賞歴やRotten Tomatoes(米国の映画評価サイト)の評価など)を集計する。こうすれば、そのコンテンツの現在だけでなく将来の需要を図る独自の指標を作成できる。

拡張性

続編やスピンオフ、テレビシリーズへと拡張可能なコンテンツは、「一回限りで終わり」の番組や映画より価値が高い傾向がある。『タイタニック』は全世界で22億米ドルという歴史的な興行成績を収めたが、この映画はあまり拡張には向かない。結局、最後には船が沈み、主要人物がほぼ全員死んでしまうからである。タイタニック・グッズもあまり売れていない。これに対し、『ハリー・ポッター』は拡張に適した肥沃な土壌を持っている。『ハリー・ポッター』8作品の興行収入は全世界で77億米ドルだが、玩具、ビデオゲーム、ハロウィンのコスチューム、テーマパーク「ウィザーディング・ワールド・オブ・ハリー・ポッター」のおかげで、この権利の評価額は250億米ドルを超える。このことは、より多くのコンテンツを常に求める、積極的で熱心なファン層の存在を示す。

ここで、ストリーミングの世界での拡張性を考えてみよう。『マンダロリアン』は、歴史上、おそらく最も大成功したコンテンツ『スター・ウォーズ』の拡張戦略の一つである。2019年にDisney+で初登場した『マンダロリアン』は、『スター・ウォーズ エピソード6/ジェダイの帰還』の5年後、そして『エピソード7/フォースの覚醒』の25年前が舞台となっている。市場調査会社であるAntennaによると、『マンダロリアン』シーズン2の配信開始時に加入したDisney+サブスクリプション会員のうち29%が、実は過去にDisney+に加入していたという。つまり、これらの顧客は、特定の番組を見るために再び加入したということである。

独占性

独占性は、企業が自社のストリーミング・プラットフォームに顧客を呼び込む上で大きな役割を果たす。2021年1月に、9シーズン、201話で構成されるNBCの人気コメディ『The Office』が、NetflixからNBCUniversalのストリーミングプラットフォームPeacockに移った時のことを振り返ってみよう。Peacockは、『The Office』の配信開始時に同番組のファンが殺到し、全米で同サービスがスタートした時や、プレミアリーグなどの新しいプログラムイベントが始まった時より多くの有料会員を獲得したのだった。一方、Disney+もまた、2019年末のDisney+ローンチ後にNetflixから移ってきたMarvelのスーパーヒーロー作品で多くの有料会員を獲得した。以来、Disney傘下のMarvelのコンテンツは、非常に大きな顧客獲得の推進要因となっている。

タイプに合わせた戦い方

コンテンツ評価に関するこの公式の正しい使い方はひとつではない。ストリーミングエコシステムの中のプレイヤーは、それぞれが独自のコンテンツ戦略やビジネスモデル、収益モデルを持っている。視聴者数やグッズ売上を増やすことを目標に、コンテンツを無償で提供する企業もあれば、サブスクリプション収入を増やすことだけを望む企業もあるだろう。メディア企業のトップはそれぞれ、自社のビジネスと将来の成長戦略というレンズを通してこの公式を検討しなければならない。メディア業界を分析したところ、4つのタイプが存在することが分かった。各タイプに応じて、上記のコンテンツ評価式の使い方が異なる。

1. 君臨する王者

Netflixはこのカテゴリーに入る。2021年第4四半期の決算報告時点で、同社の有料会員数は2億2,200万人に達している。Amazon Prime Videoの1億7,500万人、Disney+の約1億2,000万人、Peacockの約5,400万人と比べてみるとよい。

2022年にNetflixは、170億米ドル以上をコンテンツに投入するものと見られ、2021年比で25%、2020年比で57%の増額となる。同社は、他のプラットフォームに移った、あるいは移ろうとしている数百ものテレビ番組や映画の穴を埋めなければならないからである。しかし、『グリー』のようなヒット番組がなくなったとはいえ、Netflixは世界最大のコンテンツ・ライブラリーを持っている。同社は、独自のコンテンツ、特に『Narcos: Mexico』(邦題:ナルコス)やスペインの犯罪スリラー『Money Heist』(邦題:ペーパーハウス)のような全世界の顧客向けに制作した番組で、ライブラリーを構築し続けるという戦略をとっている。

「君臨する王者」はこの公式をどう使うべきか。ストリーミングのローンチから10年が経過し、Netflixが成熟期に入った今、公式は地理的な市場によって異なってくる。Netflixがすでに7,500万人の会員を擁する北米のような飽和市場では、拡張性が最も重要な変数となる。Netflixは、月額課金以外の新たな成長機会を見出さなければならない。コンテンツに投資する都度、Netflixは次のことを自問自答する必要がある。「このコンテンツは、拡張して価値を最大限に発揮させられるか」「商品化や新しい体験といった他の収入源を介して、ユーザー一人当たりの平均収益(ARPU)を高められるか」Netflixは、2つの主な収入源であるストリーミングとDVDレンタルを強化するため、最近、『Stranger Things』(邦題:ストレンジャー・シングス 未知の世界)のパーカーなどのブランド商品を取り扱うオンラインショップをオープンした。これに対し、同社にとって顧客離れが問題になりにくい新興国市場では、需要と独占性という変数がより大きな意味を持つ。

2. ノスタルジスト

Disney+、HBO Max、Peacockなど、最近ストリーミングに参入した企業は数百万もの新規顧客を獲得し、相変わらず市場の牽引役を果たしている。これらの企業の成功に共通する特徴は「懐かしの大ヒット作」である。『スター・ウォーズ』のDisney+、『The Sopranos』(邦題:ザ・ソプラノズ 哀愁のマフィア)のHBO Max、『30 Rock』のPeacock。いずれも公式の軸になるのは、ヒット番組やヒット映画の懐かしさが醸し出す心地よさである。同時に、こうしたコンテンツのセンチメンタルな魅力は多世代を虜にする。例えば、『スター・ウォーズ』は、1977年のオリジナル作品を懐かしく思い出す年配層を取り込み、『マンダロリアン』は若いファンを釘付けにする。

「ノスタルジスト」はこの公式をどう使うべきか。ノスタルジストにとっては、需要と独占性も重要だが、一番重要な変数は拡張性である。ヒット作には、スピンオフや続編、グッズに時間やお金を惜しまずかける固定ファンがついている。DisneyやNBCUniversalなど一部の「ノスタルジスト」は、新たなコンテンツを開発している。そのため、これらの企業の収入は、今でも新しいコンテンツ資産の興行的成功に依存している。

3. エコシステムテック企業

ノスタルジストは、コンテンツを顧客への提供価値の主な源泉として捉えるが、このカテゴリーに属する企業は、コンテンツはある目的を達成するための手段だと考える。このカテゴリーの企業は、視聴者数よりも、その視聴者数が他の成果、例えばプラットフォーム上での顧客とのユーザー間のやり取り(Meta/Facebook)、モバイル機器の使用(Apple)、データ生成(Google)、ECエコシステムへのより深い参加(Amazon)にどう反映されるかに関心を持つ。エコシステムテック企業は、ストリーミング成長の新段階に焦点を絞る。すなわち顧客体験の向上、コンテンツを中心としたコミュニティの構築、膨大な加入者基盤と加入者データバンクから得られる価値の維持・創造を柱とする成長のあり方である。

「エコシステムテック企業」はこの公式をどう使うべきか。需要が最も重要な変数である。訪問者数が増えれば、当然エコシステムも大きくなる。どのコンテンツも拡張性を持つのは良いことだが必須ではない。独占性の重要性はそれ以上に低い。エコシステムテック企業は、他のプレイヤー(例えば、「ノスタルジスト」「君臨する王者」)が創出するコンテンツ需要に乗じ、自らのプラットフォームへの訪問者数を増やしている。

4. セルサイドのクリエイター

セルサイドのクリエイターは、自社コンテンツで入札合戦を引き起こす。このタイプの代表例としてSonyが挙げられる。Sonyは、何十億米ドルもかけて独自のストリーミング・プラットフォームを開発する代わりに、『ベスト・キッド』『ゴーストバスターズ』『スパイダーマン』といった、膨大な数の番組や映画を最高額の入札者に提供することにしたのである。2021年に締結された契約のもとで、Sonyの新しい劇場公開作品は、まず映画館で封切られた後、Netflixでプレミア公開される。Netflixの最初の有料テレビ放送が終了すると、これらの作品はNetflixを離れ、Disney+、またはDisneyが共同所有するHuluに居場所を移す。

「セルサイドのクリエイター」はこの公式をどう使うべきか。セルサイドのクリエイターにとって非常に重要なのは需要と拡張性である。これらの企業は、コンテンツを販売する前に、将来的な視聴者数、続編とリブートの可能性を予測する必要がある。独占性は、最高入札者に売る際の資産になる。

新しい方程式

適切なコンテンツ評価は、将来の基本的戦略を選択することを意味する。メタバース、非代替性トークン(NFT)などのデジタル製品、没入型デジタルストーリーテリングの台頭によって競争が激化する中で、企業はコンテンツに関して、データに基づく適切な判断を下し、それぞれの資産の価値を最大化しなければならない。最後に、重要なのは、この公式自体を答えと考えず、企業の戦略的ツールのひとつとして捉えることである。効果的に活用すれば、この公式は、コンテンツの獲得・開発に関する検討事項と意思決定事項を洗い出すための一助となるだろう。

日本企業への示唆

動画コンテンツ配信サービス市場における、中小規模プレイヤーの戦い方

  • COVID-19は人々の生活様式を大きく変え、さまざまなマーケットに大きな影響を及ぼした。動画コンテンツ配信サービス市場もそのひとつである。COVID-19により人々は自宅で長い時間を過ごすようになり、自宅で楽しめるエンタテイメントコンテンツを求めるようになった。インターネットの技術革新によりTVのみならずスマートフォン・タブレット・PCなど多種多様なデバイスでいつでもどこでも個人の好みに合わせた映像を視聴できる動画コンテンツ配信サービスは、この新たな需要に応えて急激な成長を遂げた。
  • 急成長する市場環境下において、動画コンテンツ配信サービスの各プレイヤーは、より多くの視聴者を獲得するためにコンテンツに対する投資額を増加させており、優良コンテンツを獲得するための競争は熾烈を極めている。そのような環境下で戦う北米の動画コンテンツ配信サービスのプレイヤーを4タイプ(君臨する王者、ノスタルジスト、エコシステムテック企業、セルサイドのクリエイター)に分類し、それぞれに対してそのタイプに合わせた戦い方を提案しているのが、本レポート「ストリーミングコンテンツ戦争に勝つ(原題:”The real value of video content”)である。
  • 一方で、日本企業がこの類型を参照する際には、留意すべき点が存在する。それは、動画コンテンツ配信サービス市場は基本的には規模の経済が効くマーケットであるということである。より良質なコンテンツを数多くそろえているプレイヤーが多くのサブスクリプション会員を獲得し、多くのサブスクリプション会員を抱えているプレイヤーがその資金力を活用してより良質なコンテンツの権利を獲得しやすい、という構造がそこには存在する。では、そのような構造を有するマーケットの中で、規模で劣る日本のプレイヤーはどう戦うべきであろうか。
  • 日本のプレイヤーの戦い方の参考として、北米の動画コンテンツ配信サービスであるAcorn TVの事例を紹介したい。同社は、英国ミステリーなどの特定のジャンルに絞った動画コンテンツを収集したり、その制作に関与したりしてラインナップを取りそろえ、コアなファンをターゲットに配信している。コアなファンは自分が興味のあるジャンルへの支払意欲が高いことが多く、そのファン層をしっかりと掴むことで高い利益率を確保するという狙いである。
  • 一方、そのようなファン層は絶対数としては少なく、また同社は規模が小さいため、潜在顧客にいかにリーチするかが課題となる。そこで同社は、大手の動画コンテンツ配信サービス事業者との提携を進めている。例えば、Amazon Prime Videoと提携し、ユーザーがAmazon Prime Video上で同社が提供するコンテンツを検索した際に、「あなたが検索した動画を含む同ジャンルの動画は、月額いくらでAcorn TVに加入することにより見放題になる」という検索結果を表示することで、自社サービスへ潜在顧客を誘導している。これにより、Acorn TVは潜在顧客へリーチでき、またAmazon Prime Videoは自社プラットフォーム上のコンテンツを充実させ、プラットフォームとしての価値を高めることができている。いわば共生関係を築くことができているのである。
  • 北米の強大なプレイヤーが幅広いコンテンツ・ユーザーを押さえている動画コンテンツ配信サービス市場において日本のプレイヤーが活路を見出すには、このようなニッチセグメントで地位を確立することがひとつの方策ではないか。本レポートで紹介するような戦い方をグローバルプレイヤーがしてくることを念頭に置きつつ、日本企業は小規模だがグローバルプレイヤーと競合せず収益を上げるしたたかな戦略を立案する必要があるのではないか。本レポートが、競争が激化する動画コンテンツ配信サービス市場で戦う日本企業の戦略立案への示唆となれば幸いである。

監訳者紹介

樋崎 充(といざき みつる)

PwCコンサルティング、Strategy&のパートナー。

約20年にわたり、IT関連企業、総合電機メーカー、電子部品メーカー、製薬会社に対する事業戦略、組織戦略、M&A戦略、SCM戦略の立案および実行支援などのプロジェクトに数多く従事している。

坂野 孔一(ばんの こういち)

PwCコンサルティング、Strategy&のディレクター。

約10年にわたり、通信、IT、製造、ハイテクを中心に全社戦略、事業戦略、デューデリジェンスから全社トランスフォーメーションまで幅広いプロジェクトに携わる。

河西 直樹ֹ(かさい なおき)

PwCコンサルティング、Strategy&のマネージャー。

通信・ハイテク業界を中心に幅広いクライアントに対する全社戦略立案、市場性評価、組織設計などのプロジェクトに取り組む。

池川 友裕(いけがわ ともひろ)

PwCコンサルティング、Strategy&のシニアアソシエイト。

製薬・ハイテク業界を中心に流通戦略立案、事業再生の実行支援、経営管理プロセスの変革支援などのプロジェクトに取り組む。

著者紹介

Kim David Greenwood

PwC Strategy&のプリンシパルでサンフランシスコを拠点とする。成長・イノベーション、トランスフォーメーション、リスクマネジメント戦略を専門とする。

Kate Kennard

PwC Strategy&のシニアマネージャーでニューヨークを拠点とする。成長・イノベーション、トランスフォーメーション、顧客戦略を専門とする。

Chris Mowry

PwC米国法人のマネージング・ディレクター。 Deals practiceに所属し、ダラスを拠点とする。

電気通信、メディア、テクノロジー業界のバリュエーションに携わる。

PwCのLayton Cox、Ryan Pennock、Daniel LeFoll、Kevin Joyceも執筆に貢献した。

お問い合わせ先

樋崎 充

樋崎 充

パートナー, PwCコンサルティング合同会社

坂野 孔一

坂野 孔一

ディレクター, PwCコンサルティング合同会社

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