変容するウェルスマネジメントビジネス―顧客起点のビジネスモデルに変革せよ：第4回「ウェルスマネジメントトランスフォーメーション―変革をやり切るための要諦―」

第4回「ウェルスマネジメントトランスフォーメーション―変革をやり切るための要諦―」

ウェルスマネジメントの領域は、リテール部門の低収益性に悩む金融機関にとって最後のフロンティアと呼ばれて久しい。実際、多数の金融機関が本領域を注視し、さまざまな取り組みを行っているが、表層的な内容にとどまっているプレイヤーも多い。

ウェルスマネジメント事業は、マス向けの事業とはさまざまな面で異なっており、本格的に取り組んでいくためには、抜本的なトランスフォーメーションが不可避である。

本稿では、ウェルスマネジメントトランスフォーメーションにおける要諦と金融機関に対する示唆について述べる。

1. 伝統的金融機関にとってのウェルスマネジメントの意義

伝統的金融機関のリテールビジネスを取り巻く環境は、年々厳しいものになっている。銀行の主要業務である預金・貸出・決済については、ネットバンク等の存在感の高まりやモバイル決済サービスの普及に伴って、大きく収益性を損ねている。

そのようななかで、各金融機関は、業務効率化や支店の統廃合、人員削減等を通じて経費率の低減を図っているものの、既に「できることはやった」状態であり、乾いたぞうきんを絞るような状況にある。実際、メガバンク3社で見ると、これまでのリテール収益基盤が揺らぎ、トップライン（粗利益）が停滞する一方、経費率についても下げ止まりを見せている。

こうした状況を背景に、「貯蓄から投資へ」という掛け声のもと、個人の資産運用ビジネスが重要視されている。とりわけ、アフルエント（金融資産5千万円以上）から一般富裕層（同2億円以上）を対象としたウェルスマネジメントビジネスは、日本社会における二極化傾向、富裕層への富の偏在を背景とした成長領域であり、リテール部門の最後のフロンティアと目されている。

3. 変革に向けた主要要素

上述のとおり、ウェルスマネジメントトランスフォーメーションに向けては、多面的な要素について、一貫性を持って全体設計していくことが必要である。ここでは、主要な要素として、組織、人事制度、システム・ツール、行動様式の4点について見ていく。

a） 組織

①本部管制機能

顧客セグメント軸で設置され、当該顧客セグメントにおけるライフタイムバリューの最大化をミッションとする役割が想定される。本部管制機能は、所管する顧客セグメントについてエンティティ横断で責任を持つ存在であり、担当者のアサイン、顧客への初動見極めと顧客属性に応じたアプローチ戦略の落とし込み、トスアップタイミングの決定を一元的に担う。

かつてに比べてアフルエント～一般富裕層の裾野が広くなるなかで、超富裕層（金融資産10億円以上）向けの伝統的なプライベートバンキングモデルだけでも、マス向けの効率化モデルだけでも立ちいかなくなっており、アフルエント～一般富裕層に対して、効率性とテイラーメイド性をいかに両立させるかがカギとなる。

特にメガバンクグループにおいては、裾野の広がる一般富裕層へのカバレッジを確保するべく人員増強を進めているが、ウェルスアドバイザーは一朝一夕に育成できるわけではなく、また、採用マーケットの競争も厳しい。そのようななかで市場機会を捉えていくためには、本部が「考え切る」「決め切る」ことが不可欠となる。

この点、ともすると本部では大枠だけを決めて各支店に委ねるケースも存在するが、トスアップ判断等の場面で、全体最適と支店最適との論理が相互に対立した際に最適解が取れない可能性がある。あくまでも、全体としての最適化の観点から本部が制御することが重要なポイントとなる。

②顧客軸の組織

従来的な地域軸ではなく、顧客セグメント軸・顧客特性軸へと組織を転換していくことが重要となる。非対面の顧客接点が拡充するなかで、「どこに住んでいるか」という情報の持つ意味は従来に比べて低下し、地域軸で括ることによるシナジーはもはやさほど大きくない。自社の顧客層を改めて分析のうえ、顧客のニーズや提供価値に応じて顧客セグメントを再定義し、それに応じて組織を変化させていくことが必要である。

③責任エンティティの明確化

複数の金融機関を抱える金融グループにおいては、どのエンティティがどのセグメントのどのフェーズについて責任を持つのかを明確にすることがポイントとなる。特に複数金融機関を傘下に擁するフィナンシャルグループにおいては、どこか特定のエンティティが主導することによって効率的に変革を進められることも多い。本領域においては、「餅は餅屋」ということで、グループ内の証券会社に対して十分な責任と権限（予算）を付与したうえで旗振り役に据えることも一考すべきである。

このような組織の姿を既存の組織の延長線上で整備していくことは困難なケースも想定される。その場合、情報共有（同意書取得）の難しさやProfitshareスキームの複雑性は増すことにはなるが、ウェルスマネジメントに特化した別会社として切り出し、一から設計・運用をしていく方がかえってスピード感を持って実装できる可能性もある。

b） 人事制度

人事制度も変革上の主要な要素の1つである。多くの場合において、富裕層は自らのリレーションシップマネージャー（担当営業員）を特定の人材が担うことを期待しており、その期待に応える態勢が必要である。現状、多くの金融機関では、リスクマネジメントの観点から数年でのジョブローテーション制度を敷いている。

ウェルスマネジメントの領域においては、顧客のライフステージの変化に寄り添いながら、長期的な関係を構築していくことが必要である。そのためには、スペシャリスト制度を整備し、長期的に特定顧客を支援していく態勢を構築すべきである。

その場合、本部との人員交流やシニアになった場合のキャリアモデルも考慮する必要があるだろう。マネージャーではなくプレイヤーであることを貫徹したい志向の人に対しては、適したキャリアパスを用意することも必要である。

人事制度の観点では、評価制度・報酬制度の設計も重要な論点である。仮に特定のエンティティにウェルスマネジメントの軸足を寄せていく場合、トスアップやトスアップ後の支援のインセンティブなくしては総合金融機関グループとしての価値を発揮できない。一連の顧客ジャーニーのなかで直接的に収益に寄与する機能を厚遇しつつ、間接的な貢献についても適切に報いることが重要である。

具体的には、特定顧客とのコンタクト履歴・担当履歴をトラックしておき、長期的に大きな成果が生じた場合には過去の担当者の貢献も可視化・評価していくことが求められる。ただし、その場合、ある年の評価が数年・数十年先でないと確定しないこととなってしまう。そのため、上記に加えて、将来的な成果に貢献するような現時点のアクションについても評価に織り込んでいく必要があるだろう。

上述のような特殊性を持つことに鑑みると、採用自体も通常のジェネラリスト的な総合職採用とは切り分けて実施する必要があるし、トレーニングについても独自の整備が必要である。ウェルスアドバイザーに求められる知識・スキルは通常のリテール営業と比べて非常に多岐にわたる。

近年、新卒採用者をコンタクトセンターに配置し、インサイドセールスでの営業活動に従事させたのちに支店への配属を進める例も出始めているが、マルチチャネルを活用した時代に最適化したキャリアパスについても構築が求められる。

c） システム・ツール

変革を実現するイネーブラー（手段）として、デジタルソリューションの重要性も高まっている。近年、Wealth tech（ウェルステック）という形で、本領域においてもデジタル化が急速に進みつつある。ウェルスマネジメント領域におけるシステム・ツールは、大きく3階層に整理できる。すなわち、フロント営業員のアドバイザリーおよび業務活動を支援する営業支援システム、エンドユーザーが直接的に操作するユーザーシステム、データを統合的に収集・集約・分析する統合的なデータ基盤の3つである。

デジタル化・プラットフォーム化の進度については、企業によって異なるが、先進的な企業においては、目指すべきウェルスマネジメントプラットフォーム像を描き、それに向かって段階的なステップを描く必要がある。

d） 行動様式

他方で、システム・ツールはあくまでもイネーブラーであり、本質的には、その利用者である実際の営業員や本部社員の行動様式変化こそが成功のカギとなる。

行動様式の変化に向けては、①各レイヤー・立場の社員に向けた綿密なコミュニケーションプランの策定・実行、②行動変革を促すKPI／インセンティブ設計の2点が要諦となる。

①のコミュニケーションプランについては、トップからの継続的なメッセージ発信、タウンミーティング、メール・イントラでの情報開示といった硬軟織り交ぜた施策をやり切ることが重要である。多くの変革プロジェクトにおいて、コミュニケーションプランが軽視され、最後まで完遂されないことも多いが、同じメッセージを手を変え品を替え発信し続けることに大きな意義がある領域だ。

その意味では、「レディネスチェック」のような形で、期待された意識や行動様式変化の達成度合いを測る仕組みを導入し、定点観測していくことも重要である。

他方で、強いメッセージだけで社員の行動は変わりきるものではなく、②のような変化を促す動機付けが不可欠である。通常、KPIは「結果」に対するリザルトKPIと「行動」に対するアクションKPIとに大別されるが、ここでは後者がより重要である。

期待される行動様式に即した形で、一定のアクションを取ることを指標化し、実際の評価やそのアクションを取ったこと自体に対してねぎらうような仕組みを入れ込むことではじめて、実際の人間の行動は変わっていく。

5. おわりに

上記のような変革をやり切るためのポイントは、段階を踏んで順を追って取り組むのではなく、全てが一体となって変わっていくことで意味を持つ。その意味で、金融機関として、本領域をリテールにおける重点領域として明確に定め、トップマネジメントが改革にコミットし、全社アジェンダとして取り組んでいくことが不可避である。

ウェルスマネジメントの領域は、一朝一夕に花開くものではなく、顧客とともに10年から20年をかけて育んでいく非常に足の長いビジネスである。それゆえ、近視眼的な収益を追い求めるのではなく、長期的な目線で捉えることが必要である。

現時点では、ウェルスマネジメント関連収益がリテール全体に占める割合は必ずしも大きくない。また、手数料ビジネスのもたらす収益インパクトは依然として大きく、預かり資産モデルへの大転換は目の前の利益の棄損をもたらしかねない。これらの慣性の存在が、ウェルスマネジメントトランスフォーメーションへの着手・投資を「不要不急」なものにせしめている。

リテールビジネス全体が苦境に立たされているなか、市場として今後ポテンシャルが見込めるウェルスマネジメント領域において、現段階でいかに長期を見据えた決断をし、トランスフォーメーションに着手できるのか、やり切ることができるのか。変革には大きな労力と覚悟を要するが、その分抜本的な変革を実現したものだけが、他社が容易に模倣できない強固なビジネスを確立することができる。今の動き出しが10年後20年後の勝者を決めることになるであろう。

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