Cómo algunas empresas logran reducir costos y crecer

Reducir costos para salir fortalecidos

Reducir costos para salir fortalecidos
  • 15 Minutos de lectura
  • Enero 23, 2024

Artículo escrito por Carlos Scavo y Máximo Repetto.

La mayoría de las empresas que reducen costos dejan de crecer y pierden rentabilidad en los años posteriores a estos programas. Sin embargo, un grupo de empresas logra crecimiento de ingresos y rentabilidad superiores a la media de sus industrias—es decir, salen fortalecidas después de una transformación estratégica de costos.

Hoy en día las empresas se enfrentan a múltiples desafíos que requieren ser más ágiles y eficientes sin dejar de crecer, es decir, creando mayor valor.

Por ejemplo, una empresa latinoamericana del sector de gas y petróleo implementó un plan de mejora estratégica de costos alcanzando en simultáneo un alto crecimiento (9% anual en cinco años, muy por encima del aumento del precio del petróleo) y a la vez mejorando el margen EBITDA (13 puntos porcentuales en el mismo período). El programa de eficiencia buscó concentrarse en las áreas productivas más rentables y en las cuales la compañía tenía más conocimiento para mejorar la productividad, y reducir los costos en las actividades que no son diferenciadoras en su estrategia de negocio.

Sin embargo, en el escenario económico actual, es común observar cómo muchas empresas recurren a una vieja receta ante la adversidad: la reducción de costos. Aunque esta táctica brinda cierto grado de control en momentos en que muchas cosas parecen estar más allá de nuestro control, la visión estrecha de buscar ahorros a corto plazo puede acarrear consecuencias no deseadas a largo plazo.

Este riesgo ha ido aumentando últimamente. Según el capítulo Argentina de la 26°Encuesta Anual Global de CEO 2023, el 93% de los CEO argentinos manifestaron que la reducción de costos sería una prioridad en 2023, algo que no deja de ganar importancia con la evolución del contexto macroeconómico. Cuando los programas de reducción de costos se implementan apresuradamente, como ocurre en muchos casos, hay poco debate sobre la intención estratégica detrás del gasto. Por lo general, los líderes asignan metas generales, dejando que los grupos funcionales y los gerentes de línea determinen rápidamente qué (o quién) debe irse. Eso termina dejando a las organizaciones más débiles, desequilibradas y, en algunos casos, sin dirección.

La mayoría de las empresas que reducen costos dejan de crecer y pierden rentabilidad en los años posteriores a estos programas. Sin embargo, un grupo de empresas logra crecimiento de ingresos y rentabilidad superiores a la media de sus industrias—es decir, salen fortalecidas después de una transformación estratégica de costos.

Estudio sobre los resultados obtenidos por las empresas que redujeron costos

Para obtener más información sobre cómo las empresas han gestionado con éxito los costos sin dejar de crecer, realizamos un estudio1 de las 1.500 empresas públicas más grandes del mundo, según los ingresos de 2021. Entre ese grupo identificamos 201 empresas (o el 13% de la muestra) que de 2015 a 2018 implementaron mejoras de eficiencia: tuvieron un margen EBITDA por encima de la mediana de la industria mientras sus ingresos crecieron menos que la mediana de la industria. Eso separó a las empresas que aumentaron sus márgenes mediante la reducción de costos de aquellas que los aumentaron mediante mejoras en los ingresos. Luego analizamos los resultados financieros de esas 201 empresas en el período de tres años que finalizó en 2021. De esas empresas, 125 (62%) lograron un crecimiento de ingresos y una rentabilidad inferiores al mercado. Sus ingresos se mantuvieron relativamente estables, cayendo un 0,6%, en promedio, y su EBITDA cayó un 8,3%. A pesar de las mejoras anteriores en sus márgenes, sus esfuerzos finalmente no tuvieron éxito porque perjudicaron sus resultados futuros. Esto podría catalogarse como una típica reducción operativa de costos que no tuvo un abordaje estratégico por detrás que permita sostener una ventaja competitiva a futuro.

La buena noticia es que 76 de esas 201 empresas (que incluían a la petrolera latinoamericana) tuvieron un mayor crecimiento de ingresos y márgenes en el período de tres años posteriores. En promedio, sus ingresos aumentaron un 16,8% y su EBITDA un 6,8%. Esto podría catalogarse como una transformación estratégica de costos en la cual el abordaje se plantea como parte de la estrategia de negocio para lograr una ventaja competitiva sostenible a futuro.


Resultados a largo plazo de programas de reducción de costos
Resultados a largo plazo de programas de reducción de costos

Estas empresas representaban una amplia gama de industrias, incluidas tecnología, manufactura, farmacéutica y servicios financieros, y ninguna industria concentraba más de 11 empresas. También estaban ampliamente distribuidos geográficamente, con sede en 19 países de Norteamérica, Sudamérica, Europa, Asia y Australia.

 Estas 76 empresas claramente se habían preparado para el éxito futuro. La pregunta era: ¿En qué acertaron ellos y los demás se equivocaron?

1 Con contribución de la investigación realizada por Vinay Couto, Paul Leinwand, y Sundar Subramanian, publicada en el artículo HBR Cost Cutting That Makes You Stronger

¿En qué consiste la transformación estratégica de costos?

Para tener éxito en la transformación de costos, es necesario comenzar con una hoja en blanco e ignorar los costos hundidos. Esta es la mentalidad que subyace al Presupuesto de Base Cero, así como a la famosa pregunta de Peter Drucker: "Si no estuvieras ya en este negocio, ¿entrarías en él hoy?". Aplicar esta lente a cada proyecto, línea de presupuesto y función permite a los líderes observar la estructura de costos estratégicamente, lo cual es imperativo, porque puede que no haya tema más estratégico que dónde gastar los recursos de los accionistas.

La gestión estratégica de costos comprende cinco elementos fundamentales, cada uno de los cuales demanda un análisis estratégico y una visión a largo plazo:

Cada peso gastado se considera una inversión en la creación de valor para los clientes y en las capacidades necesarias.

Un ejemplo destacado de esta filosofía es IKEA, que vincula el ahorro de costos con la promesa de "ahorrar dinero juntos" con los clientes. Desde sus inicios, la empresa impulsó a los empleados a buscar cualquier oportunidad de ahorro de costos que no afectara la calidad de los productos, la experiencia del cliente o la eficiencia de las operaciones, una práctica que continúa hasta el día de hoy. Los diseñadores de IKEA, por ejemplo, trabajan continuamente en el embalaje para reducir sus materiales y tamaño, de modo que la empresa pueda colocar más piezas en un contenedor, ahorrar costos y ofrecer precios más bajos. Esa congruencia entre estrategia y ejecución es poco común en el diseño de productos. En muchas empresas los productos son diseñados por personas que no son responsables de gestionar los costos. Pero IKEA conecta su diseño con todos los resultados para el cliente, incluido el costo. Esta conexión directa entre costos e impacto en los resultados refleja un enfoque estratégico.

Las empresas a menudo dan por sentado que sus actividades son las adecuadas y realizan ajustes incrementales en lugar de adoptar una mirada más audaz y holística sobre qué negocios, líneas de productos, SKUs, operaciones o actividades de soporte deberían ser parte de su futuro. La mayoría también subestima el costo de la complejidad, midiendo sólo los costos directos en lugar de los costos del sistema.

Empresas como Philips han tenido éxito al simplificar sus operaciones y centrarse en áreas estratégicas, liberando, por ejemplo, recursos para la innovación en productos y servicios de salud, dejando atrás otros negocios de menor rentabilidad como los dispositivos eléctricos enfocados al mercado masivo. Este enfoque implica un análisis profundo de las operaciones, identificando actividades esenciales y eliminando la complejidad innecesaria.

Las empresas pueden aprovechar los beneficios de la digitalización repensando procesos completos de principio a fin, pero el mayor provecho puede sacarse mediante iniciativas bien focalizadas que no tengan un alcance o duración demasiado extenso que dificulte el logro de resultados en un plazo razonable.

En nuestra experiencia con empresas de América Latina, al revisar las actividades que insumen los recursos, innumerables empresas encuentran que tienen gente, tiempos y capas de complejidades dedicados a varias actividades, reportes y controles que se realizan porque alguna vez fueron necesarios, pero en realidad hoy ya no lo son. Muchas de estas actividades pueden ser eliminadas o reemplazadas por controles automáticos de datos—simplemente quedaron en el tiempo y falta una mirada fresca para cuestionar si eso es necesario.

Crear nuevas capacidades diferenciales no es barato; hay mucha tecnología, datos y personas involucradas. Las empresas más destacadas reconocen en cuáles capacidades deben diferenciarse y consideran la externalización de otras actividades para aprovechar la escala de socios del ecosistema. Este enfoque implica una revisión exhaustiva de las competencias internas y externas, aprovechando la especialización de los socios para optimizar la eficiencia operativa.

A principios de la década de 2000, Apple se dio cuenta de que la fabricación no era ni central para su estrategia ni una fortaleza histórica. Como resultado, trasladó rápidamente casi toda la fabricación de componentes y productos terminados a sus socios del ecosistema. Eso liberó a la empresa para buscar una innovación aún mayor en materiales y diseño, y para integrar aún más datos y dispositivos en su oferta, fortaleciendo la diferenciación de sus productos.

Otros casos implican compartir actividades no diferenciadoras con otras empresas para ganar eficiencia. Por ejemplo, los diarios, que venden cada vez menos ediciones impresas, comparten las imprentas y la logística con sus propios competidores para minimizar la capacidad ociosa. O diferentes empresas participan en consorcios para recuperar y reciclar los envases de sus productos y así cumplir sus objetivos de economía circular—o las exigencias de responsabilidad ampliada de los productores.

La reducción de costos no debe ser una respuesta única a una desaceleración económica, sino una parte integral de la gestión diaria.

El ejemplo de HP destaca cómo una transformación exitosa implica la simplificación de la cartera de productos, la optimización del modelo operativo y la inversión estratégica. HP adoptó este enfoque en 2019 en respuesta a los desafíos del contexto económico del momento y se embarcó en una transformación de costos que simplificó radicalmente su cartera de productos, eliminó una capa organizacional completa para acercarse a los clientes y centralizó la investigación y el desarrollo. Además, HP optimizó sus costos de oficinas, creando espacios de trabajo digitales más eficientes a medida que avanzaba hacia un modelo de trabajo híbrido. También construyó una nueva columna vertebral digital: un sistema ERP que le permitió implementar herramientas y capacidades adicionales. Esas medidas cuidadosamente consideradas redujeron más de USD 1.300 millones anuales de costos. Esos ahorros permitieron a HP realizar importantes inversiones tanto en I+D como en adquisiciones, que posicionaron a la empresa para afrontar una volatilidad significativa en su sector.

Un tema recurrente que vemos en nuestra práctica en Latinoamérica es la optimización de procesos en los que participan proveedores o contratistas. Generalmente, los mayores impactos no se logran mediante negociaciones y compulsas de precios, sino revisando junto con los proveedores la manera en la que se realiza la actividad. Al hacerlo, muchas veces surgen maneras de consumir menos tiempo, personal o insumos y a la vez mejorar la calidad de esas actividades o servicios. Por ejemplo, incrementando la porción de mantenimiento planificado se puede reducir la demanda de reparaciones de urgencia, que siempre son más complejas y costosas. Por ejemplo, un productor líder de cemento en Argentina readecuó su proceso de mantenimiento en conjunto con su principal operador logístico (ferroviario), minimizando el costo global de mantenimiento para ambas compañías.


Metodología Fit for Growth y los costos de las empresas

Dentro de un esquema más completo, con nuestra metodología llamada Fit for Growth evaluamos nueve palancas de eficiencia en tres diferentes categorías, con potencial de transformar significativamente los costos de las empresas:


Diversas palancas de mejora de eficiencia tienen un potencial de ahorros de hasta 35% de la base de gastos
Diversas palancas de mejora de eficiencia tienen un potencial de ahorros de hasta 35% de la base de gastos

Como vemos en el esquema, los dos primeros elementos de los cinco mencionados tienen que ver con las palancas relacionadas al portafolio de negocios y capacidades, que son justamente los que tienen mayor potencial de ahorro, mientras que los elementos tres y cuatro tienen que ver con las palancas asociadas al modelo y excelencia operativos. El último de los elementos se relaciona con la capacidad de mantener de forma permanente una capacidad para la revisión y optimización continua de los costos en la organización.

Los líderes de las organizaciones pueden decidir el camino a seguir

La economía actual está poniendo la gestión de costos en el centro de las reuniones de directorio y de los equipos de liderazgo. Al abordar esta cuestión, los ejecutivos se enfrentan a una elección. Pueden reducir costos de la manera tradicional y correr el riesgo de debilitar sus organizaciones, o pueden hacer el arduo trabajo de repensar los conceptos básicos de su negocio para salir fortalecidos y potenciar el crecimiento y rentabilidad a futuro.

Como líder de su organización sabrá que ha progresado cuando los costos no sean un tema negativo que solo ocupa a algunos pocos, cuando el presupuesto refleje realmente las decisiones estratégicas y cuando toda la empresa aprecie el valor de cada inversión o costo. En ese momento, no sólo habrá encontrado una mejor manera de gestionar los costos, sino que habrá encontrado una manera de transformar su empresa y dar forma a su futuro.

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Carlos Scavo

Director de Strategy&, PwC Argentina

Máximo Repetto

Senior Manager de Strategy&, PwC Argentina