Die eigene Transformation aktiv gestalten

Die Welt befindet sich in einer „Polykrise“: Diese begann mit der Covid-19-Pandemie, ging weiter mit der Lieferkettenproblematik, worauf der Inflationsanstieg folgte, befeuert vom Krieg in der Ukraine. Parallel verschärften und verschärfen sich geopolitische Spannungen, etwa zwischen der Europäischen Union (EU) und Russland sowie zwischen den USA und China. Die Aufzählung ließe sich fortsetzen.

„3-D“-Mammutaufgabe als Konsequenz aus dem Green Deal

Diese Polykrise stellt Energieversorgungsunternehmen (EVUs) im Allgemeinen und europäische EVUs im Besonderen vor enorme Herausforderungen, zumal zu den obengenannten (hoffentlich) vergleichsweise kurzfristigen Herausforderungen langfristige Trends hinzukommen. Letztere hängen mit dem Klimawandel und den europäischen Energiewendeplänen zu dessen Bekämpfung zusammen – Stichwort „Green Deal“ der EU.

Daraus wiederum ergibt sich die Notwendigkeit der in der Energiewirtschaft so bekannten drei „Ds“: Digitalisierung, Dezentralisierung und Dekarbonisierung. Kreuzt man diese drei „Ds“ mit den Wertschöpfungsstufen Erzeugung, Übertragung und Vertrieb, wird klar, welche Mammutaufgabe die europäische Energiewirtschaft zu bewältigen hat. Die folgende Abbildung 1 enthält Details dazu.

^{Abb. 1: Herausforderungen für Energieunternehmen, Quelle: PwC Strategy&, „Die eigene Transformation aktiv gestalten. Europäische EVUs müssen sich neu organisieren, um die Energiewende zu meistern“ (2023)}

Was in Abbildung 1 als erster Punkt unter „Dezentralisierung“ steht – nämlich „Rascher Ausbau der dezentralen/dekarbonisierten Energieerzeugung“ – bedeutet für europäische EVUs, dass sie den Anteil erneuerbarer Energien (EE) in ihren Erzeugungsportfolios dramatisch ausbauen müssen. Abbildung 2 veranschaulicht den Wandel auf Basis der Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichte relevanter europäischer EVUs bis 2030.

^{Abb. 2: Energieerzeugungsportfolios beispielhafter Energieversorger 2015 ggü. 2030 (Ziele), Quelle: PwC Strategy&, „Die eigene Transformation aktiv gestalten. Europäische EVUs müssen sich neu organisieren, um die Energiewende zu meistern“ (2023)}

In den Jahren nach 2030 müssen die EVUs ihren jeweiligen EE-Anteil nochmals deutlich ausweiten, um bis 2040, 2045 oder 2050 „net zero“ zu sein, also – netto – null Treibhausemissionen zu verursachen. Und: Der EE-Ausbau wirkt sich zwangsläufig auf die Entwicklungs-, Betriebs-, Wartungs- und Expansionsaktivitäten der Unternehmen aus. Ein beschleunigter EE-Ausbau, wie er bereits heute dringend nötig wäre, erfordert neue Schnittstellen, Fähigkeiten und geografische Ausweitungen, oft sogar eine deutliche Internationalisierung des Geschäfts. Doch wie sind europäische EVUs für die Mammutaufgabe gerüstet? Können sie ihre Ambitionen mit ihrem aktuellen Rüstzeug wirklich umsetzen?

Unter Transformationsdruck zu einem neuen Purpose

Eine Wende, die – noch dazu innerhalb knapper Frist – den Namen verdient, kann nie nur von wenigen Akteuren vollbracht werden. Ganz besonders dann, wenn es auch um gesellschaftliche Akzeptanz für durchaus delikate Anliegen wie Eingriffe in das Landschaftsbild und/oder höhere Kosten für Energieverbrauch geht. Das Zusammenspiel von positiven Anreizen in Form von Förderungen, Preissignalen in Form des EU-ETS und Verboten ist genauso richtig wie das politische Setzen auf Mitmacheffekte der Verbraucher:innen.

Das im europäischen Recht vorgesehene Institut der Bürgerenergiegemeinschaft soll Partizipation ermöglichen und im Idealfall einen „Popcorn-Effekt“ auslösen – bei dem es nach einem spannungsgeladenen Zuwarten auf einmal losgeht und eine Vielzahl dezentraler Projekte mit Knalleffekt realisiert werden.

Bei allem Setzen auf Politik, Dezentralität und Bürgereinbindung muss aber auch klar sein: Eine Energiewende ohne die EVUs kann es nicht geben, weil sie das größte energiewirtschaftliche Expertenwissen haben – und folglich die besten Fähigkeiten vereinen, die erforderlich sind, um substanzielle Infrastrukturprojekte zu planen und umzusetzen. Was sie zudem brauchen, sind Regularien und Genehmigungsverfahren, mit denen sie den EE- bzw. Netzausbau unkompliziert beschleunigen und rentierlich gestalten können. Und sie verdienen innerhalb der gesamtgesellschaftlichen Kraftanstrengung eine ihrer Relevanz entsprechende Positionierung und Wahrnehmung.

Die EVUs selbst haben allerdings auch noch viel zu tun: Weil die EVUs so evident wichtig für die Energiewende sind, müssen sie ihre Fähigkeiten und ihre organisationale Ausrichtung auf die Mammutaufgabe zuschneiden. Doch da sind sie erst am Anfang.

Erst am Anfang? Warum das? Schließlich hat die Politik die Energiewende schon vor Jahren ausgerufen, der Green Deal mit seinen ambitionierten Zielen war schon vor dem Beginn des Kriegs in der Ukraine am 24. Februar 2022 beschlossene Sache und herausragende Studien darüber, wie Klimaneutralität bis 2040 gelingen kann, waren ebenso schon vor dem Krieg in der Ukraine verfügbar. Dennoch hat es relativ lange gedauert, bis der Veränderungsdruck wirksam in den Führungsetagen der EVUs und bei deren – auch politischen – Stakeholdern angekommen ist.

Das jahrzehntelang lohnende Geschäftsmodell – auf Basis meist bereits vollabgeschriebener Assets, die mit günstigem russischem Pipelinegas oder (wie gerade im Fall Österreichs) mit gratis verfügbarem Wasser betrieben werden – brachte verlässlich hohe Erträge. Erneuerbare Energien aus Sonne und Wind würden zwar irgendwann wichtig werden, lautete eine lange vorherrschende Denkweise, aber bitte nur dort, wo sie in der Landschaft nicht stören und gleich rentabel wie die schon bekannten Assets werden.

Man startete Pilotprojekte, verließ sich jedoch weiterhin auf althergebrachte Erzeugungsstrategien. Dass diese relativ ruhigen Zeiten vorbei sind, ist der gesamten Branche spätestens am 24. Februar 2022 klargeworden. Der seither deutlich gestiegene Druck macht die Handlungsnotwendigkeiten nochmals besonders sichtbar.

(Vergleichsweise) klare Eckparameter erlauben rasches Handeln

Dennoch ist nach wie vor in der Branche zu hören: „Der Wandel ist schwierig! Denn alles ist unklar. Niemand weiß wirklich, was kommt …“ Aber ganz so ist es nicht. Wir wissen recht genau, was kommt, zumindest auf der Makroebene. Oder hat es je zuvor in der Wirtschaftsgeschichte mehr strategische Klarheit bei einem industriellen Umbau gegeben als heute rund um die Energiewende?

Die Ziele und der dafür verfügbare Zeitraum sind bekannt! So legt der europäische Green Deal die Klimaneutralität bis 2050 fest. Ebenso klar ist, dass Europa seine Schadstoffemissionen bis 2030 um 55 Prozent im Vergleich zu 1990 reduzieren soll. Die Rahmenbedingungen und die grundlegenden Mechanismen hat die Politik ebenfalls geschaffen – etwa mit dem Emissionshandelsgesetz, den EE-Ausbau-Gesetzen, den Strommarktrichtlinien.

Hat die Politik alles perfekt gestaltet? Natürlich nicht! Aber grob unsicher ist die Energiewende eben auch nicht. Sogar die erforderlichen Technologien sind bekannt: Wir kennen die erforderliche Menge an (Grün-)Strom, um die Mobilität zu elektrifizieren, die erforderliche Menge an (grünem) Wasserstoff, um die „Hard to abate“-Sektoren zu versorgen und die erforderliche Strommenge aus Photovoltaik (PV)-, Wind- und Geothermie-Erzeugungsanlagen, um die übergeordneten Energiewendeziele zu erreichen.

Vergleicht man die Regelungsdichte und Klarheit zur Dekarbonisierung mit der für einen anderen Megatrend, der Digitalisierung, wird offensichtlich: Der Rahmen für die Energiewende ist relativ klar gesteckt! Ein so hohes Maß an Sicherheit werden die Akteure etwa bei der Digitalisierung ihrer Volkswirtschaften kaum erreichen.

EVUs haben kein Strategie-, sondern ein Umsetzungsproblem

Deshalb haben die europäischen EVUs mit Blick auf ihre Transformation weniger ein Strategieproblem, sondern vielmehr eine veritable Umsetzungschallenge. Und diese ist bislang auch zu gewissen Teilen hausgemacht. Denn das Gros der europäischen Energieversorger ist unfit for transformation! Das zeigt – unter anderem – eine Studie, für die PwC Strategy& im April und Mai 2023 in Kooperation mit einem Marktforschungsinstitut rund zwei Dutzend Tiefeninterviews mit CEOs, Strategieleitern und weiteren Topmanagern von EVUs in Deutschland, Österreich und der Schweiz geführt hat.

In den Tiefeninterviews ging es darum, wie sich die jüngsten Entwicklungen auf die Strategie und das Operating Model – also die Art, wie sich das jeweilige Unternehmen organisiert und wie es operiert – auswirken. Das Ergebnis ist ernüchternd: ein Funnel of tranformational negligence, ein „Trichter der organisationalen Nicht-Transformation“.

^{Abb. 3: Trichter der organisationalen Nicht-Transformation, Quelle: PwC Strategy&, „Die eigene Transformation aktiv gestalten. Europäische EVUs müssen sich neu organisieren, um die Energiewende zu meistern“ (2023)}

In den Tiefeninterviews haben 81 Prozent der Befragten gesagt, dass die Paradigmenwechsel insbesondere der vergangenen zwei Jahre dazu geführt haben, dass die strategische Ausrichtung ihres jeweiligen Unternehmens im Management vermehrt diskutiert wird. Aber gerade einmal 14 Prozent halten die in ihren EVUs eingeleiteten organisatorischen Transformationsmaßnahmen für ausreichend, um dem dramatisch veränderten Umfeld beziehungsweise den veränderten Stakeholderbedürfnissen gerecht zu werden.

Oder anders formuliert: Mindestens 81 Prozent der Befragten wissen, dass mit ihrer Unternehmensstrategie etwas passieren muss. Aber gerade einmal 14 Prozent halten ihr Tun für ausreichend, um ihre Organisation für das fit zu machen, was auf die Unternehmen zukommt. Umgekehrt ist zweifelsfrei festzustellen, dass die Erkenntnis der zu geringen Transformation bewusst ist. Die Lücke zwischen Wissen und Tun bleibt jedoch!

Energiewirtschaft versäumt die Organisationstransformation

Eine weitere Zahl: Nur 50 Prozent der Entscheider:innen stimmten der Aussage zu, dass in ihren Unternehmen hinreichend klar ist, dass mit Strategieadaptionen auch Organisationsadaptionen einhergehen müssen – und letztere auch unmittelbar einzuleiten sind. Nur die Hälfte! Auch das reicht nicht. Angesichts dessen scheint es allerdings logisch zu sein, dass 86 Prozent der Befragten meinen, dass in ihren EVUs bezüglich organisatorischer Transformationsmaßnahmen zu wenig getan wird. Organisatorische Transformationsmaßnahmen – damit sind Maßnahmen bezüglich aller in Abbildung 4 dargestellten Operating-Model-Felder gemeint – also von Prozessen und Strukturen über Fragen der Governance bis hin zu Themen wie Fähigkeiten und Kultur.

^{Abb. 4: Operating Model Framework, Quelle: PwC Strategy&, „Die eigene Transformation aktiv gestalten. Europäische EVUs müssen sich neu organisieren, um die Energiewende zu meistern“ (2023)}

Für die Studie wurde die Relevanz dieser Bausteine für die aktuelle Transformationsaufgabe abgefragt. Spannend ist, dass in Bezug auf Operating Model nicht – wie bis zu einem gewissen Grad von uns erwartet und später auch noch aufgrund des Untersuchungsdesigns im Detail abgefragt – die Themen „Strukturen und Ressourcen“ (50 %) oder „Prozesse und Schnittstellen“ (50 %) als besonders relevant beurteilt werden.

Im Vordergrund für die befragten Entscheider:innen der Energiewirtschaft stehen „Kultur und Mindset“ (73 %) oder das Thema „Fähigkeiten“ (64 %). Aus unserer Sicht ist dieser Befund auch ein ganz klarer Auftrag, diese scheinbar weniger greifbaren Themen prominent in umfassende organisationale Transformationsprogramme zu integrieren.

^{Abb. 5: Relevanz der Operating-Model Bausteine, Quelle: PwC Strategy&, „Die eigene Transformation aktiv gestalten. Europäische EVUs müssen sich neu organisieren, um die Energiewende zu meistern“ (2023)}

Außerdem nannten die Befragten die aus ihrer Sicht wichtigsten Aspekte (Abbildung 6, Kästen links) innerhalb der Operating-Model-Bausteine (Balken rechts), die zu einer erfolgreichen Transformation führen. Die Grafik zeigt die meistgenannten Aspekte.

^{Abb. 6: Wichtigste Transformationsaspekte, Quelle: PwC Strategy&, „Die eigene Transformation aktiv gestalten. Europäische EVUs müssen sich neu organisieren, um die Energiewende zu meistern“ (2023)}

Diese Detailanalyse zeigt entlang der fünf Hauptdimensionen ein durchaus disparates Bild – und spiegelt damit die Vielfalt der organisationalen Herausforderungen wider, denen sich Verantwortungsträger:innen gegenübersehen. Bei einem etwas allgemeineren Blick wird aber deutlich, dass Aspekte wie „Agilität und Flexibilität”, „Funktionsübergreifende Zusammenarbeit” sowie „Offene Denkweise” eine massive Rolle bei der organisatorischen Transformation einnehmen. Die Energiewende ist Teamwork – in der eigenen Organisation und mit externen Partnern.

Zusätzlich zu dieser Relevanzanalyse haben wir, wie in Abbildung 7 dargestellt, erfragt, welche Transformationsmaßnahmen die Unternehmen bereits im Detail eingeleitet haben. Dafür haben wir uns auch auf Grund des Untersuchungsdesigns auf die eher greifbaren Bausteine „Prozesse und Schnittstellen“ sowie „Strukturen und Ressourcen“ konzentriert. Da bestätigt sich der Eindruck vom Anfang unserer Analyse: Die Maßnahmen gehen nicht tief genug. Bislang kratzen viele EVUs noch sehr an der Oberfläche bzw. vermeiden Eingriffe in ihr Operating Model, die – in Bezug auf den erforderlichen Transformationsaufwand – besonders „wehtun“ könnten (z. B. hohe Kosten und/oder hoher Durchsetzungsaufwand im Unternehmen).

^{Abb. 7: Oberflächlichkeit/Tiefgang organisatorischer Veränderungen; Quelle: PwC Strategy&, „Die eigene Transformation aktiv gestalten. Europäische EVUs müssen sich neu organisieren, um die Energiewende zu meistern“ (2023)}

Den „blinden Fleck“ der Energiewende rasch ausleuchten und beherzt handeln

Aus unserer Sicht ergeben sich aus dem bisherigen Befund eine Reihe klarer Handlungsempfehlungen. Denn es geht um nichts weniger als darum, einen bislang unserer Einschätzung nach „blinden Fleck der Energiewende“ sehr rasch auszuleuchten und beherzt entsprechende Maßnahmen einzuleiten.

1
Die europäischen EVUs müssen die außergewöhnliche Situation nutzen, dass wir vergleichsweise viel über die Eckpunkte der geplanten/beschlossenen Transformation wissen. Sie müssen die Strategien klar und qualitätsvoll definieren, und damit den Unternehmen mutig und klar die richtige Richtung geben
2
Die Unternehmen müssen klar verstehen, dass Strategie und Organisation – die Art, wie ihre Unternehmen ticken – untrennbar miteinander verknüpft sind. In Zeiten wie diesen kann es keine glaubwürdige und ernsthafte Strategie geben, die nicht auch das grundlegende Setup anbelangt. Strategieanpassungen müssen immer Hand in Hand mit Organisationstransformationen gehen.
3
Ein Beschränken auf die „klassischen“ bzw. „leicht greifbaren“ Aspekte von Organisation – also Prozesse, Ressourcen, Strukturen und Schnittstellen – ist offensichtlich nicht genug! Organisationale Transformationsprozesse müssen von Anfang an umfassend gedacht werden und „weichere“, „weniger greifbare“ Aspekte stark einbeziehen – insbesondere Fragestellungen von Kultur, Mindset und Purpose
4
Gleichgültig, in welchem der fünf Bausteine eines Operating Models: Es darf kein „Kleinklein“ und kein „Kratzen an der Oberfläche“ geben. Vielmehr müssen die organisationalen Transformationsmaßnahmen groß und transformativ konzipiert werden. In Bezug auf Strukturen und Prozesse bedeutet das, dass Optionen wie M&A, Carve-outs und umfassende Partnerschaften aufs Tapet müssen
5
Zeiten der Transformation sind immer auch Zeiten der außergewöhnlichen Chancen für jene Unternehmen, die diese als solche begreifen. Es sind diese wenigen Jahre, in denen die Karten in der europäischen Energiewirtschaft neu gemischt werden. Beim Meistern der Mammutaufgabe gibt es keine Zeit zu verlieren, und es werden jene aus dieser Transformation gestärkt herausgehen, die mit aller Kraft die Umsetzung angehen und diese am besten meistern

Meriem Askri war ebenfalls an der Erstellung der vorliegenden Publikation beteiligt.

Strategy& und PwC Österreich auf dem KitzSummit 2023

Beim KitzSummit haben wir gemeinsam mit unseren Kolleg:innen von PwC Österreich sowie renommierten Wirtschaftsexpert:innen die komplexen Herausforderungen unserer Zeit diskutiert. Hier erfahren Sie mehr über die persönlichen Highlights von Strategy& Partner Dr. Johannes Schneider, PwC Österreich CEO Rudolf Krickl und PwC Österreich Markets Lead Agatha Kalandra.