Blog 4: Vertaling van volumereductie in kostenbesparing

Een uitdaging, maar ook een maatschappelijke plicht

By: Sander Visser, Marcel Otten  |  Published: September 1, 2018

Veel kwaliteitsinitiatieven reduceren onnodige zorg. De passende zorg ambitie leidt daarmee tot minder consulten, ligdagen, interventies en onderzoeken. Maar hoe vertalen we deze productieverlaging in een kostenreductie, zodat we de trend van stijgende zorgkosten kunnen doorbreken? Een lastige opgave, want Strategy& ziet in de praktijk dat de daling in volume meestal niet direct leidt tot een daling in kosten. ‘Maar het kan wél’, vertelt Anja Blonk van Rivas Zorggroep, ‘Tussen 2015 en 2017 hebben we in het Beatrixziekenhuis het aantal ligdagen met ongeveer 2500 (15%) verminderd door nieuwe opnames en heropnames te voorkomen. Dit zorgde ervoor dat we in 2017 een verpleegafdeling konden sluiten en daarmee zo’n 500.000 euro per jaar besparen.’

Vertaling van volumereductie in kostenbesparing

Kostensoorten en impact van volumedaling

Als de transitie loopt en de productie gedaald is, wordt het tijd om de kosten te verlagen. We onderscheiden drie soorten kosten, namelijk: Variabele kosten, vaste kosten en personeelskosten. Variabele kosten zoals materialen en voeding, waarbij minder productie in principe één op één leidt tot minder gebruik. Hierbij dient gestuurd te worden op optimalisatie van inkoop en verbruik. Een zorginstelling heeft eveneens te maken met vaste kosten, zoals kapitaallasten. Deze kosten worden niet direct beïnvloedt door de zorgproductie en hebben dus geen direct effect op de kosten. Ten slotte heeft elke zorginstelling personeelskosten. Dit behelst vaak ruim de helft van de totale kosten en hoewel de personele kosten niet één op één meebewegen met de productiedaling, heeft de daling wel direct effect op de agenda’s van de medewerkers. De grootte van dit effect varieert weer per functie.

Anja Blonk, directeur ziekenhuiszorg bij Rivas Zorggroep

‘Tussen 2015 en 2017 hebben we in het Beatrixziekenhuis het aantal ligdagen met ongeveer 2500 (15%) verminderd door nieuwe opnames en heropnames te voorkomen. Dit zorgde ervoor dat we in 2017 een verpleegafdeling konden sluiten en daarmee zo’n 500.000 euro per jaar besparen.’

Uitdagingen bij het reduceren van kosten

Vanuit onze jarenlange ervaring zien we bij het reduceren van kosten binnen zorginstellingen een aantal grote uitdagingen:

  • Impact passende zorg is vooraf onbekend: Het is vooraf lastig in te schatten wat de impact van de passende zorg initiatieven gaat zijn. Om kostenbesparingen vanuit initiatieven te incasseren is een korte cyclus nodig tussen impactmeting op volumes en besparingstargets die daaruit volgen.
  • Impact per initiatief en vakgroep is vaak klein: Impact van initiatieven is vaak erg versnipperd. Er zal integraal bekeken moeten worden wat dit betekent voor kosten afbouw.
  • Afbouw bedreigt doelmatige bedrijfsvoering: De Intensive Care en Spoed Eisende Hulp, hebben een minimale schaal nodig om te functioneren. Bij dalende volumes en toenemende subspecialisatie zijn er steeds meer afdelingen die niet genoeg schaal hebben om te innoveren en relevant te blijven. Ziekenhuizen kunnen dit opvangen door netwerkstructuren aan te gaan met andere ziekenhuizen en capaciteit te delen.
  • Aard sector vermoeilijkt afbouw: De zorg is een mensgerichte en sociale sector met weinig ervaring in personeelsreducties. Hoewel dit ook de kracht van de sector is, zal er in de structuur, incentives, beslissingsbevoegdheden en informatie binnen een zorginstelling meer aandacht moeten komen voor kosten. Tijdig sturen op kosten afbouw is van belang.

Personeelsoptimalisatie

Bij Strategy& vinden we dat volumereductie en kosten afbouw hand in hand zouden moeten gaan. In de praktijk zien we dat de variabele kosten en de afbouw van personeelskosten hiervoor de meeste potentie bieden. Er dient dus actief gestuurd te worden op het verminderen van de capaciteit. Maar hoe pak je dat in de praktijk aan? Om bijvoorbeeld voor een polikliniek uit te rekenen hoeveel er mogelijk bespaard kan worden, vertalen we de productiedaling naar de impact op de gewerkte tijd. Uit een daling in het aantal consulten kun je bijvoorbeeld de daling in de benodigde bezoekuren berekenen.

Vervolgens zien we drie manieren om besparingen te realiseren, welke we in de praktijk vaak combineren of gefaseerd invoeren.

  • - De ingeroosterde bezoekuren voor een vastgestelde periode procentueel verlagen
  • - De bestaande bezetting tijdens spreekuren optimaliseren, dit geldt zowel voor specialisten als voor ondersteunend personeel
  • - Structurele aanpassingen doorvoeren, zoals het delen van assistenten tussen verschillende poliklinieken, samenvoegen van vakgroep ondersteuning, of het optimaliseren van de verhouding specialist/assistent.

De neiging bestaat om de vrijgekomen tijd op te vullen met andere activiteiten. Voor een deel kan dat terecht zijn, zo lang het gaat over activiteiten die te maken hebben met passende zorg, bijvoorbeeld meer tijd op de poli voor besluitvorming of meer tijd voor het ontwikkelen van nieuwe passende zorg initiatieven. Maar vaak is dit opvullen niet terecht en gaat het over nieuwe activiteiten die geen of onvoldoende waarde leveren. Het is daarom cruciaal om de juiste balans te bewaken en streng te zijn als het gaat om opvullen met activiteiten die niet te maken hebben met passende zorg.

Volgende maand bespreken we een nieuwe manier om zorginstellingen aan te sturen. Hierdoor wordt zowel het sturen op kwaliteit en kosten als de transitie naar patiëntgerichte zorg eenvoudiger.

Download

Blog 4: Turn volume reduction into cost saving

A challenge – but a must for society

Visit the English page