自動車産業の成長戦略:激動の時代における9つの戦いのパターン

2017-7-07

はじめに

技術の進化や市場の質的変化によって、自動車業界は世界レベルでかつてない激動の時代を迎えている。本レポートでは、世界の自動車業界における5つの鍵となるトレンドを俯瞰した後に、自動車メーカーにとっての9つの戦いのパターンを提言する。(北川 友彦)

世界の自動車産業はひと時もとどまることを知らず、新しいモデルやデザインが登場するたびに自動車の形状や性能は変わっていく。とはいえ、自動車の歴史の中で、今日ほど変化の著しい時代はあまりない。今後5年から10年の間に、次に挙げる5つの流れが主流となり、自動車企業の幹部は、それぞれの流れに特有の課題に向き合わなければならなくなるだろう。

  • 自動運転技術開発の加速化。企業はこの分野で競争力のある技術を開発できるかどうか判断する必要がある。開発できない場合は、自動運転技術を提供できる企業と提携する必要が出てくる。また、自動運転市場で勝負しようと思う企業は、サプライヤーとの関係や製造オペレーションに与える影響を考慮しなければならない。特に新興国では、こうした車を成熟した世界市場に供給するのに何が必要かを検討する必要がある。
  • 電気自動車の勃興。自動車メーカーにとっては、二酸化炭素排出規制の強化に対応し、自家用車や事業用車の新ラインアップを提供するチャンスになる可能性がある。
  • コネクティビティの拡大。コネクティビティの影響はすでに現れつつあるが、今後は車から電化製品への通信など、今よりはるかに幅広い機能が含まれるようになる。例えば、あなたが(正確に言うとあなたの車が)自宅まであと20分の距離に来たら、自宅の空調システムが自動的にオンになる、という具合である。自動車メーカーは、テクノロジー企業との提携関係も含めたエコシステムを構築し、注目を集め消費者を引き付けるコネクティビティ機能を開発する必要がある。
  • 新しいサービスによる業界収益構造(プロフィットプール)の変化。自動車メーカーの伝統的なビジネスモデルはコモディティ化しつつあり、OEMは顧客のニーズの変化に応じて、バリューチェーンの中でどこが最も利益の大きい分野か再検討する必要がある。例えばこれまでのように車を所有するのではなく、使用量に応じて料金を支払うサービスや、相乗りサービスなどへ移行するのもその一つである。だがこの市場への参入を決める前に、自動車メーカーは、安全機能、設計のイノベーション、さまざまな世界市場におけるライセンシング規則にかかるコスト総額をしっかり把握しておく必要がある。また、メーカー自体がカーシェアリングサービスを提供したい場合は、その諸経費(駐車場、賠償責任、保険)も考慮に入れておかねばならない。
  • ビジネスモデルの現地化。グローバルな業務遂行は以前に比べて格段に難しくなり、複雑化している。自動車メーカーは、製品を販売する場所、工場やサプライヤーのある地元の規制政策を理解し、それに従って営業するのに、さまざまな対応が求められている。

ここに挙げたような流れは、近い将来、自動車産業に起こりうる変化のほんの断片にすぎない。ここには、現代の自動車産業に固有の、日常的な多くの課題は含まれていない。だがそういう課題は、時間とともにますます厄介なものになってくる。例えば、従来の内燃エンジンの性能向上が求められる。消費者のデザインの好みを予測しなければならなくなる。複雑性の管理や価格管理も必要になる。さらには、量産車セグメントに新たな競合企業が参入するという脅威もある。

このように複雑な状況の中では、自動車メーカーがすべての需要に応えたくても無理である。技術的なオプション、市場、社会や人口動態的な変化が、とにかく多すぎて対応しきれない。さらに競争環境が激化するにつれ、多くの点で平均的というだけではもはや十分ではなくなる。企業はリスクを冒してでも、自社のターゲットとして選んだ顧客が本当に重視する事柄で傑出した存在になる必要がある。自動車メーカー各社は、それぞれ独自の顧客のために、どのように付加価値を提供するつもりなのかを明確にしなければならない。言い換えれば、自信をもって自社の「戦いのパターン1」を選ぶということだ。さらに、自動車メーカーは、この価値提供をどこよりも優れた方法で実現し、常に成功を収められるようにするためには、自社特有のケイパビリティ(自社独自のプロセス、ツール、知識、スキル、組織)のうちどれを使うのかを決める必要がある。

自社特有のケイパビリティ、強力な戦いのパターン、そして適切な製品やサービスが整ったコヒーレンス(一貫性)のあるシステムで武装すれば、自動車メーカーは持続的に利益を成長させていくことができる。こうしたコヒーレンスのあるシステムは、そう簡単にまねできるものではなく、顧客に真の価値を与え、競合他社との差別化を図ることができる(図表1参照)。

ケイパビリティ主導型の戦略プロセスは、この問題を明解に捉えるのに非常に効果的な方法である

私たちの調査によると、どの産業においても、コヒーレンスのある企業の成長率は、コヒーレンスのない企業よりも平均的に3倍もスピードが速く、2.5倍の利益を上げる傾向がある。なぜなら、コヒーレンスのある企業は、厳選した少数のケイパビリティを重視し、事業の中で顧客にとって最も重要な部分を絶えず向上させるとともに、法規制対応などの最低限必要なケイパビリティ、あるいは他社と同程度であればよいケイパビリティなど、差別化にはつながらない分野への支出を抑制しているからである(図表2参照)。

どのケイパビリティが必要かを判断するには、この4つのカテゴリーにあてはめてみる

さらに、他社と差別化できるケイパビリティに熱心に取り組む企業は、従業員の仕事への打ち込み方も深く、企業の最も重要な分野に最高の人材を集めることができる。

コヒーレンスのあるシステムは自社に際立った優位性をもたらす。しかしそのためには、企業が現在持っている強みと実際に構築可能なケイパビリティを徹底的に評価し、市場がどこへ向かっているのか、今後顧客からどのようなニーズが増えるのかについて鋭い洞察を行う必要がある。私たちの考えでは、自動車メーカーには現在、9つの典型的な戦いのパターンがあり、それぞれに必要なケイパビリティがある(今後増える可能性もある)。こうした戦いのパターンは、「伝統型」と「新興型」に分類できる。「伝統型」とは、これまで自動車産業の一部だったもの、「新興型」とは最近のテクノロジーの進化や規制の強化、顧客行動の変化によって加速してきたものである。

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PDFファイル内の執筆者の所属・肩書きは、レポート執筆時のものです。

"Auto industry growth strategies: Fasten your seatbelts”, March 29, 2017。

コヒーレンスのある企業は業界平均の2.5倍の利益を上げる傾向がある

  1. ポール・レインワンド、チェザレ・メイナルディ、アート・クライナー共著『なぜ良い戦略が利益に結びつかないのか―高収益企業になるための5つの実践法』ダイヤモンド社ハーバード・ビジネス・レビュー、2016年
  2. ポール・レインワンド、チェザレ・メイナルディ、アート・クライナー共著『なぜ良い戦略が利益に結びつかないのか―高収益企業になるための5つの実践法』ダイヤモンド社ハーバード・ビジネス・レビュー、2016年

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