Gestion des fournisseurs et capacités différenciatrices - Le cas d’un client dans l’aéronautique

Un acteur majeur de l’Aéronautique en Europe, devait augmenter fortement ses cadences de production pour répondre à la croissance continue de ses ventes.

Situation

Notre client, un acteur majeur de l’Aéronautique en Europe, devait augmenter fortement ses cadences de production pour répondre à la croissance continue de ses ventes, alors que sa base fournisseurs peinait à suivre la montée en cadences. Notre client ayant désinvesti dans certaines des compétences clés des fournisseurs était dans l’incapacité de se substituer ou de venir en aide aux fournisseurs en défaut.

Pour faire face à ces difficultés, notre client voulait revoir son positionnement sur la chaîne de valeur afin de réduire les risques d’approvisionnement et in fine accroître sa compétitivité. Les membres du comité de direction ont demandé à PwC Strategy& de les aider à segmenter et à identifier les marchés clés, à définir le niveau d’intégration verticale nécessaire pour y réussir et à développer un modèle opérationnel optimisé, et ceci en exploitant les compétences différenciatrices tout en optimisant les coûts (en bénéficiant de l’effet d’échelle de l’entreprise par exemple).

Croissance du marché

Methodologie

Notre approche

Nous avons décomposé la chaîne de valeur des marchés concernés en activités cœurs et non-cœurs pour définir les compétences différenciatrices de notre client, et les évaluer par rapport aux compétences des fournisseurs. Ceci nous a permis, avec le client, de définir le positionnement chaîne de valeur à adopter par type de marché et de définir les investissements associés, en particulier sur la conception détaillée de certains modules.

Strategy& a ensuite défini le nouveau modèle opérationnel pour servir ces marchés. Une analyse détaillée des processus nous a permis d’identifier qu’ils n’étaient pas adaptés à servir des offres standards car trop lourds ni des offres customisées car rigides et couteux. Nous avons donc recommandé de différencier les processus pour les deux types d’offres afin de réduire les coûts du standard et d’améliorer l’attractivité de l’offre customisée. Au-delà de la gestion de la complexité interne, nous avons évalué le mode de gestion des fournisseurs et avons recommandé un modèle optimisé permettant de réduire les risques de retards tout en optimisant les coûts.

Pendant la dernière phase du projet, nous avons travaillé avec les équipes client pour détailler les bénéfices du nouveau modèle opérationnel sur un segment de marché pilote.

Résultats

Nous avons défini un nouveau modèle opérationnel visant à renforcer la position de notre client sur les marchés clés, en développant les compétences clés tout en rationalisant son portfolio.

La mise en place d’un pilote a démontré la valeur de nos recommandations, et celles-ci ont été déployées plus globalement sur les autres marchés cibles de l’entreprise.

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