« 2017 Telecommunications Trends : S’orienter vers plus de simplicité à l’usage et une identité stratégique claire. »

Depuis plusieurs années, les dirigeants des grands groupes de télécommunications se préparent à un tournant majeur annoncé pour leur industrie. Certains dirigeants continuent tout de même leur business en ayant conscience qu’ils ne pourraient pas survivre à cette perturbation, car beaucoup pensent que ces alertes sont exagérées par les spécialistes de Télécoms. Les clients des opérateurs de Télécoms sont souvent engagés via des contrats dits à long terme et sont ainsi fidèles à leur prestataire de services. Mais cela signifie-il pour autant que cette situation va perdurer encore longtemps?

Il est vrai que bien souvent les bouleversements sectoriels surviennent plus lentement que prévu, et personne ne peut anticiper le moment exact des retombées. Néanmoins, l’heure aujourd’hui n’est plus à l’analyse ou la préparation mais bien à celle de la prise de décision. Choisir et se focaliser sur des axes business disposant d'un vrai avantage compétitif sur le marché devient donc vital, même si le business model actuel semble encore être viable pendant quelques années.

2017 Telecoms Trends
La moyenne des revenus par utilisateur dans l'industrie des télécommunications diminue dans presque toutes les zones géographiques.
La moyenne des revenus par utilisateur dans l'industrie des télécommunications diminue dans presque toutes les zones géographiques.

Comment en est-on arrivé à une telle situation pour justifier ce changement de stratégie? Pour répondre à cette question, nous avons mené chez PwC Strategy& une analyse approfondie afin de dresser un état des lieux précis et concret de l’industrie Télécoms aujourd’hui. Premier constat et première difficulté pour les opérateurs de télécommunications : malgré les efforts consentis, ces derniers n'ont pas réussi ces dernières années à monétiser le flux de données passant par leurs réseaux et leurs services sont devenus « communs » et usuels. Par ailleurs, leurs capacités à réinvestir dans les améliorations du réseau et dans les évolutions du numériques ont été fortement contraintes. En parallèle, de nombreux opérateurs ont essayé d’offrir une plus grande variété de services sans pour autant réussir à s’imposer comme leader sur l’un d’entre eux. Les conséquences sont sans appel dans un monde sur-ouvert à la disruption : ils se sont mis en position de vulnérabilité par rapport à leur concurrents traditionnels mais pas que .

Les acteurs OTT (Over-the-top) ont peu à peu affirmé leur domination du marché grâce à leurs offres d'applications, à la diffusion de contenu en streaming et aux services de communication tels que la voix et messagerie. WhatsApp, Viber et iMessage d'Apple représentent déjà plus de 80% du trafic total de messagerie et Skype accapare à lui seul plus d'un tiers des messages vocaux à l'international.

Face à une intensification de la concurrence, de nombreux opérateurs de Télécoms accusent une baisse significative de leurs revenus sur les services de communication : jusqu'à 30% pour les SMS, 20% en voix internationale et 15% dans le roaming*1. De plus, les retards pris par l’industrie dans sa consolidation entraîne une forte baisse de l’ARPU*2, une croissance réduite des revenus, et un resserrement des marges. Deux axes de changements simultanés sont nécessaires face à ces évolutions majeures. Le premier consiste à moderniser son business model et le second à redéfinir sa future identité stratégique, c’est-à-dire l’offre de valeur). Des changements majeurs qui feront entrer les acteurs des Télécoms dans une ère !

*1 : Itinérance - faculté des abonnés d'un opérateur de réseau mobile à utiliser les services de téléphonie mobile (voix ou données) de différents réseaux au fur et à mesure de leurs déplacements.
*2 : Average Revenu Per User / Revenu moyen par client ou utilisateur.

Modernisation des opérations

Ces dernières années, les entreprises de Télécoms ont été très attentives à la gestion budgétaire si bien que c’est leur structure opérationnelle qui en a payé les frais. Une effectivité de cette structure qu’il est important de remettre au centre des problématiques pour être en capacité de rivaliser avec ses concurrents, y compris avec les nouveaux arrivants numériques. Une modernisation des activités qui de fait devrait également être génératrice de revenus.

Simplification
Simplifier la complexité dans les offres commerciales et les activités tournées vers le marché, n'est pas toujours réalisable de manière efficiente. Bien que la réduction des coûts pour soutenir ou améliorer les taux de marge soit nécessaire, cette réduction ne doit pas être pensée comme l’objectif final.

Adoption d’une approche plus dynamique de la simplification, qu’une concentration sur les coûts
Adopter une approche plus dynamique de la simplification au lieu de se concentrer sur les coûts, pourrait servir de fondement de base pour la croissance. Le but est de réduire à l'essentiel les offres de base jusqu'à un portefeuille limité de produits et de services numériques. Cependant, ces offres devraient être suffisamment essentielles pour les clients afin de pouvoir maintenir une base clients importante et fidèle, et elles devraient permettre à l’entreprise la transition au cloud pour les besoins d'infrastructure. Enfin, l’opérateur doit identifier quel est son avantage concurrentiel majeur : «roi de la qualité de service», «expert de la cybersécurité», «société de télécommunications la plus innovante dans Internet», afin de valoriser comme il se doit sur le marché sa proposition de valeur.
Toutefois, pour que ce programme de simplification fonctionne, les dirigeants des groupes de Télécoms devraient aborder les problèmes spécifiques à la complexité organisationnelle et structurelle, aplanir certains aspects de la hiérarchie et apprendre à expérimenter rapidement des offres de services innovantes. Des changements qui ont par principe un impact fort sur la culture de l’entreprise et donc sur ces diverses parties prenantes internes ou externes.

Free Mobile France, filiale d'Iliad est une bonne illustration cette stratégie de simplification. La société a lancé en 2012 un business model sans superflu : déploiement de points de service client installés chez des détaillants pour éviter la gestion d’un grand réseau de boutiques, mise en place d’une stratégie marketing & service client principalement en ligne, développement d’une politique du « sans mobile» pour éliminer les coûts de subvention du terminal. A cela s’ajoute, son produit phare à petit prix avec appel illimité au niveau national. Depuis son lancement, Free a augmenté sa base d'abonnés à plus de 12 millions et détient aujourd’hui une part de 18% du marché mobile en France. La société a donc enregistré des revenus de 1,5 milliard d'euros (1,6 milliard de dollars US) au cours des trois premiers trimestres de 2016, soit une hausse de plus de 11% par rapport à la même période en 2015.

Digitalisation
Etre à l'avant-garde de l'adoption des nouvelles technologies du numérique est une nécessité, tant dans les services que dans les processus, outils, technologies etc... Par exemple, tous les contacts clients et les circuits de ventes (web, mobile et boutique) doivent être interconnectés afin que les activités des consommateurs soient regroupées dans une seule base de données. Une opération win-win puisque cela permettrait ainsi une relation clients moins coûteuse en termes de temps et de ressources dépensées mais aussi une amélioration significative du confort et de la satisfaction client. Idéalement, les communications client doivent être migrées vers des systèmes de messagerie et des applications mobiles bien conçues, avec une intervention humaine minimale.

De nouvelles fonctionnalités sont nécessaires pour atteindre cet objectif, comme l'expertise en analyse de données, afin de segmenter et générer fidèlement la valeur maximale de chaque client. Par exemple, afin de moderniser ses services et coller d’avantage aux attentes des consommateurs en termes d’usages, la nomination d’un CDO peut permettre l’entreprise de se doter des bons outils.

Modernisation du réseau
Les investissements dans les améliorations apportées aux réseaux de télécommunications, et les mises à jour de la fibre et 5G ou d'autres technologies sont essentiels pour préparer des environnements plus dynamiques et concurrentiels. En effet, les attentes principales des clients Télécoms sont la qualité de la vitesse et le débit du réseau. Une infrastructure souple à la pointe de la technologie est nécessaire pour chaque société de Télécom, afin de gérer des nouvelles opportunités de monétisation. Enfin, les améliorations de réseau permettraient de récupérer l'avantage technologique des fournisseurs OTT.

Redéfinition de l'identité stratégique

Le deuxième axe de changement consiste à adopter une ou plusieurs nouvelles identités stratégiques qui soient pertinentes pour les clients, en leur offrant des services distinctifs et des expériences avec une vraie valeur ajoutée.

La redéfinition de l’identité stratégique peut passer par plusieurs leviers. Par exemple Free Mobile a fait le choix de recentrer son approche stratégique sur la connectivité. Ainsi le disrupteur du secteur propose à ses clients des services basiques au coût le plus bas possible. Encore aujourd’hui, la stratégie de Free reste atypique, en partie parce qu'elle a l'avantage distinct d’opter pour un business type start up. Cependant, cette approche n’est pas viable pour la plupart des opérateurs. En effet, celle-ci engendrait une nouvelle série de réduction des coûts, un mal dont souffrent déjà beaucoup les acteurs de l’industrie.

Il existe une autre option plus extrême d’évolution du business model à appliquer avec précaution. En effet, la commercialisation des appareils, la construction des portails pour les applications et divertissements, ainsi que l'offre des services informatiques externalisés, ont souvent été une stratégie adoptée pour les opérateurs de Télécoms. Cependant, les résultats ont été en grande partie décevants, dues principalement aux différences entre la culture de l’entreprise et ses capacités réelles mais aussi aux défis structurels de la vente de produits à l'international dans des réseaux physiques limités géographiquement. Par conséquence, les entreprises de Télécoms sont désavantagées dans les grands marchés commerciaux.

Dans l'écosystème du contenu numérique, les opérateurs détiennent un atout: une ligne directe vers les clients
Avec l’évolution des usages des consommateurs, l’une des clés pour les entreprises de Télécoms pourrait se trouver dans les secteurs verticaux à l’instar du contenu, des services financiers ou du e-commerce. Elles diversifieraient alors leur proposition de valeur à destination de leurs clients.

Les opérateurs détiennent un atout fort quant à l'écosystème du contenu numérique. Ils ont en effet une position centrale dans la chaîne de valeur de la distribution et un lien directe avec les clients. Orange France, par exemple, a adopté une démarche ambitieuse dans les services bancaires basés sur les smartphones et les tablettes. L’opérateur compte aujourd’hui plus de 15 millions de clients de paiement mobile en Afrique et 300 000 comptes bancaires mobiles en Pologne. Ce succès est en réalité le fruit d’une acquisition judicieuse début de 2016. En effet, Orange l'entreprise a acheté 65% de Groupama Banque pour l'expansion des services bancaires numériques, d'abord en France puis ailleurs en Europe.

Une autre opportunité stratégique pour les entreprises de télécommunications réside dans la capacité de la connectivité à générer des revenus. Cette stratégie est une option particulièrement favorable une fois que les réseaux sont optimisés pour une gestion des applications sophistiquées. Sont inclus dans cette catégorie des communications M to M, des systèmes télématiques, des options de paiement faciles (comme l'utilisation du téléphone pour traiter les transactions de facturation d'autres entreprises et comptes) et la mise en réseau pour l’Internet des objets. La clientèle de ces services est large et potentiellement lucrative tels que les services publics, les chaînes d'approvisionnement industrielles, les smart homes, les smart cities et les fournisseurs de cybersécurité, parmi beaucoup d'autres. Cette forme de business model a été adoptée par la plupart des grands opérateurs comme Orange, AT&T, Telefónica et Verizon, facturant des frais aux fournisseurs ainsi qu'aux consommateurs pour gérer et maintenir les services connectés.

L'attrait des fusions et acquisitions
Une nouvelle identité stratégique sera difficile à adopter par manque de capacités des entreprises de Télécoms, pour la création des offres de produits et les services nécessaires au repositionnement sur le marché. C’est pour cette raison que les acquisitions sont un moyen attrayant pour entrer sur de nouveaux marchés. En 2016, les acteurs des télécommunications ont dépensé selon Capital IQ 224 milliards de dollars US en fusions et acquisitions, soit une augmentation de 137% par rapport à l'année précédente.

Parmi les plus grandes transactions au cours des dernières années, des entreprises ont racheté leurs concurrents au sein de l'industrie des télécommunications pour doubler leurs réseaux de base, en espérant gagner des parts de marché et consolider les prix. Par exemple, en achetant Kabel Deutschland en 2013, Vodafone a eu accès aux 8,5 millions de foyers de la société de câblodistribution en Allemagne et a pu offrir un «quadruple play» de téléphone, de télévision, de haut débit et sans fil. De plus, la récente décision de Verizon d'acquérir XO Communications renforcera sa présence sur le marché des petites et moyennes entreprises.

Plusieurs autres transactions sont ciblées sur la stratégie des industries adjacentes, comme l’achat en cours de Time Warner et de son immense réserve de contenu par AT&T, et AOL et son programme de publicité en ligne automatisé par Verizon en 2015. Cette stratégie constitue une autre piste de croissance possible pour les entreprises de télécommunications dans le spectre proche média. Verizon a également fait une série d'acquisitions, dont Hughes Telematics et la startup smart-city Sensity Systems, lui permettant ainsi d’avoir un avantage sur les marchés de la connectivité. Des transactions comme celles-ci ont le potentiel de remodeler l'industrie, surtout si elles permettent aux entreprises d’accroître la clientèle tout en concentrant leur expertise.