Die chemische Industrie: Branche im Wandel

Executive summary

Die globale Chemieindustrie ist in den letzten zehn Jahren erheblich gewachsen. Ihre kurzfristigen Zukunftsaussichten werden jedoch getrübt von den generell gedämpften Prognosen für wichtige Wirtschaftsräume und Kundenbranchen. Gleichzeitig werden Anforderungen von Kunden vielfältiger und anspruchsvoller. Um in einem veränderten Umfeld erfolgreich bestehen zu können, müssen Chemieunternehmen neue Pfade beschreiten. Dazu gehört, Geschäftsmodelle neu zu durchdenken, das Augenmerk auf Wettbewerbsvorteile in Schwellenmärkten zu legen, Innovation neu zu definieren sowie das Potential digitaler Technologien zu nutzen. All das erfordert den Aufbau neuer Fähigkeiten, Investition in Talente und ein Veränderungsmanagement, das die gesamte Organisation mitnimmt.


Die chemische Industrie – eine Branche im Wandel

Die Chemieindustrie wurde schon immer besonders durch übergreifende bzw. Mega-Trends beeinflusst. Die Branche hat dabei sicherlich mehr als viele andere Industrien die Notwendigkeit zu immer neuen Veränderungen verstanden. Abbildung 1 illustriert, welche übergreifenden Trends die Chemiebranche in den letzten drei Jahrzehnten maßgeblich verändert haben.


Abbildung 1: Übergreifende Trends der Chemieindustrie

Übergreifende Trends der Chemieindustrie


Dennoch ist die Chemie in den kommenden zehn Jahren offensichtlich noch mehr als bisher gefordert, neue Wege zu gehen, die die meisten Unternehmen noch zu zögerlich beschreiten. Denn die Branche durchlebt derzeit erhebliche Veränderungen, die die Industrielandschaft nachhaltig beeinflussen werden: In den Fokus von Innovation rücken maßgeschneiderte Lösungen an Stelle von Produktverbesserungen; die Verlagerung der Nachfrage in neue Märkte hält an; alternative Fertigungstechnologien entstehen; und die Rohstoff-Dynamik ist kaum vorhersehbar.

Trotz vielfältiger Bemühungen verzeichnen viele Chemieunternehmen kein nachhaltig profitables Wachstum.

Strategy& beobachtet bei vielen Chemieunternehmen häufig tradierte Reaktionen auf veränderte Marktbedingungen: Investition in Wachstum durch höhere Ausgaben in Forschung und Entwicklung, Aufbau regionaler Präsenz in neuen Märkten und Neuauflage von Verbesserungsprogrammen, die auf Portfoliobereinigung, verbesserte Anlagenproduktivität, Optimierung von Wertschöpfungsketten und Verschlankung der Organisation abzielen. Trotz dieser Bemühungen bleibt das erhoffte Resultat oft aus: Nachhaltig profitables Wachstum des bestehenden Geschäftes. Unternehmen wuchsen durch Übernahmen, die oft nicht die gewünschten Synergieeffekte brachten. Etablierte Strukturen schränken das organische Wachstum ein, auch weil übergreifende Ideengenerierung oft nicht systematisch gefördert und das Potenzial von Geschäftsmodellinnovationen nicht wahrgenommen wird. Investitionen in Wachstumsmärkte berücksichtigen zu häufig nicht in ausreichendem Maße spezielle regionale und lokale Herausforderungen und die damit verbundene Wettbewerbsbedrohung.

Chemieunternehmen müssen angesichts der veränderten Rahmen-bedingungen neue Wege gehen. Zum einen müssen sie ihre Geschäfts-modelle dahingehend neu durchdenken, das passende Angebot für verschiedene regionale Märkte und Kundensegmente zu definieren. Zum anderen muss die Bearbeitung von Schwellenmärkten besondere Aufmerksamkeit erfahren. Auch das Thema Innovation muss über reine Produkt- oder Technologieinnovation hinaus gedacht werden, und die Möglichkeiten der Digitalisierung durchdacht und ergriffen werden. All das erfordert den Aufbau neuer Fähigkeiten, Investition in Talente und ein Veränderungsmanagement, das die gesamte Organisation mitnimmt, indem es – aufbauend auf Stärken der Unternehmenskultur – die gesamte organisatorische DNA (OrgDNA®) verändert11.


Geschäftsmodelle neu durchdenken

Global gesehen werden Kundenanforderungen an Chemie- und Material-lieferanten immer vielfältiger und anspruchsvoller. Das Portfolio der meisten Chemieunternehmen umfasst heute Standardprodukte und differenzierte Spezialprodukte. Dabei zeigt sich ein Dilemma: Übererfüllung von Anforderungen bei Standardprodukten und Unterschätzung des Differenzierungspotentials bei Spezialprodukten. Die Kunst liegt jedoch nicht darin, sich zwischen Standard- oder Spezialprodukten zu entscheiden, sondern beide Bedarfe mit einem differenzierenden Angebot zu erfüllen.

Auf Basis einer intelligenten Kunden­segmen tie rung müssen Angebote konsequent differenziert werden.

Dazu müssen verschiedene Gegebenheiten der Märkte beachtet werden, z. B. regionale oder kundenspezifische Anforderungen beim Verkauf existierender Produkte. Es müssen klare Produkt- und Serviceangebote entstehen, bei denen langjährige Markterfahrung sowie eine intelligente Kundensegmentierung wirksam zum Tragen kommen und die Angebote für verschiedene Kundensegmente konsequent voneinander abgegrenzt sind. Das klingt einleuchtend; dennoch tun sich viele Unternehmen schwer, differenzierende Vermarktungsmodelle umzusetzen. Der Schlüssel zur Lösung liegt darin, pragmatische Leitlinien für den Kunden sowie für Vertrieb, Marketing und Supply Chain Management zur Verfügung zu stellen. Dafür müssen nur wenige Kernfragen beantwortet werden:

  • Welche Kundensegmente möchten wir bedienen?
  • Welche Leistung bietet den besten Wert pro Segment?
  • Wie weisen wir Kunden bestimmten Segmenten zu, und wie gehen wir mit diesen um?
  • Wie schaffen wir es, uns von Wettbewerbern abzuheben?
  • Wodurch differenzieren wir uns mit unserem Angebot – und wodurch nicht?

Auch in der Supply Chain kann durch die Anwendung der gleichen Logik Komplexität reduziert werden. Unternehmen werden durch „natürliche Wertketten“ agiler und effizienter und damit kostengünstiger. Auf diese Weise können sie spürbare Verbesserungen bei Kundenzufriedenheit, Lieferfähigkeit und Profitabilität realisieren. Konzeptveränderungen in der Supply Chain scheitern oft in der Umsetzung, da Prozesse nicht hin- reichend funktionsübergreifend angepasst und notwendige Fähigkeiten fehlen bzw. nicht aufgebaut werden. Digitalisierung kann hierbei helfen.


Wettbewerbsvorteile in Schwellenmärkten

Seit den 90er Jahren investiert die Chemieindustrie in Zukunftsmärkte, die mit Wachstumsraten von sechs bis zehn Prozent erheblich mehr Dynamik versprechen als etablierte Volkswirtschaften. Für die meisten westlichen Investoren sind die bisher erzielten Ergebnisse jedoch eher ernüchternd, weshalb viele Chemieunternehmen derzeit ihre Investitions-strategie grundlegend überdenken.

Das liegt insbesondere an schnell lernenden lokalen Wettbewerbern, die mit besserer Kostenbasis sowie agilerer Marktbearbeitung die Nachfrage mit akzeptablen Produktqualitäten bedienen – und das in sehr preis-sensitiven Märkten.

Das erfordert Umdenken: Multinationale Unternehmen müssen die Kosten- und Produktpräferenzen nicht nur ihrer direkten Kunden besser verstehen, sondern auch die der gesamten nachgelagerten Wertschöpfungskette. Sie müssen Fähigkeiten aufbauen, die auf die besonderen Herausforderungen dieser Märkte zugeschnitten sind und mit lokaler Marketing- und Vertriebskompetenz sicherstellen, dass Präferenzen erfasst und in spezifische Produktanpassung/-entwicklung übersetzt werden. Dazu werden lokales Know-how und lokale Innovationen benötigt, wofür es gilt, hochqualifizierte Talente zu gewinnen, weiterzuentwickeln und an sich zu binden.

Die Chemie sollte ihre Erfahrung in Schwellenmärkten auch insbesondere dazu nutzen, zu lernen und Veränderungen in Heimatmärkten voranzutreiben, da neue lokale Spieler schnell auch zu globalen Wettbewerbern werden können.


Neudefinition von Innovation

Innovationserfolg definiert sich vermehrt durch die Fähigkeit, maßgeschneiderte Kundenlösungen zu entwickeln.

Seit Jahren sinkt die Relevanz einzelner Produktinnovationen, und die Möglichkeiten zur Erfindung neuer chemische Grundstoffe sind weitgehend ausgeschöpft. Innovationserfolg wird zunehmend definiert durch das Entwickeln maßgeschneiderter Lösungen für Kunden oder Geschäfts-segmente, deren Anforderungsprofile spezifischer werden. Das erfordert neue Innovationsstrategien, die über die eigentliche Produktinnovation hinausgehen und somit neue Wachstumsansätze verfolgen mit neuen Fähigkeiten und besserem Verständnis der Kundenindustrien. Das erfordert insbesondere

  • eine rigorose Ausrichtung an Kundenindustrien („Market Back“)
  • Fokus auf Wettbewerb und „time to market“, da sich viele Unternehmen auf gleiche thematische Bereiche konzentrieren (z. B. weiße Biotechnologie, neue (Bio-) Materialien)
  • Einbeziehung neuer Geschäftsmodelle, die inkrementelle Produktverbesserungen ergänzen
  • Denken in „Innovations Roadmaps“, verknüpft mit dem Portfolio-/Lifecycle Management
  • Innovationsnetzwerke für neue Angebote jenseits der Chemie, vollständig neue Produkte oder Wertschöpfungsketten etc.
  • Nachhaltigkeit als Innovationstreiber und richtungsweisendes Kriterium

Nutzung digitaler Technologien

Chemieunternehmen haben Milliarden in Automatisierung und Informationstechnologie investiert. Diese Investitionen haben die Produktqualität gesteigert und zugleich die Kosten in Produktion und Supply Chain gesenkt. Die nächste Stufe der Produktivitätssteigerung wird auch in der chemischen Industrie durch die gerade erst begonnene digitale Revolution erreicht werden, wie eine aktuelle Studie zu „Industrie 4.0“ von PwC belegt. Digitale Technologien bewirken signifikante strukturelle Veränderungen in den meisten der von der Chemieindustrie bedienten Branchen, wie z. B. Automobil oder Elektronik.

Die Mehrzahl der Unternehmen erkennt in der Digitalisierung ihrer Wertschöpfungsketten bereits einen klaren Mehrwert. Die Prozessindustrie erwartet bis 2020 einen Anstieg des Digitalisierungsgrades von 21 auf 77 % (Abbildung 2).


Abbildung 2: Digitalisierungsgrad der Wertschöpfungskette in der Prozessindustrie

Digitalisierungsgrad der Wertschöpfungskette in der Prozessindustrie


Der Informations- und Warenfluss vom Kunden über das eigene Unter-nehmen bis zum Lieferanten und zurück wird durch die Digitalisierung der Wertschöpfungskette transparent und deutlich verbessert. Dies erhöht die Effizienz und senkt die Kosten entlang der Wertschöpfungskette. Die Veränderungen werden allerdings weit über Transparenz hinausgehen und neue Geschäftsmodelle ermöglichen, wenn die Potentiale der Digitalisierung segment- und wertschöpfungskettenspezifisch genutzt werden. Im Hinblick auf Produkte, Dienstleistungen und Kundenintegration eröffnet die Digitalisierung neue Differenzierungsmöglichkeiten, die einhergehen mit höheren Umsätzen und verbesserten Margen.


Fazit

Zusammenfassend kann die Chemieindustrie bezeichnet werden als eine „Branche im Wandel“, die mehr als andere die Chance für sich nutzen kann, durch die Veränderungen in den Märkten stärker zu wachsen als ihre Kundenindustrien.

Dies erfordert jedoch, bestehende Geschäftsansätze zu hinterfragen, stärker zu differenzieren, Transformationskosten konsequent als Investition zu betrachten und das immer noch stark produktgetriebene Innovations-modell stärker auf Marktbedürfnisse auszurichten.

Die größten Herausforderungen für die Unternehmen werden darin liegen, die unterschiedlichen Veränderungsgeschwindigkeiten der Kunden-industrien abzufedern und dabei die eigene Organisation mitzunehmen, so dass Veränderung als Chance betrachtet wird. Die Chemiebranche ist dazu befähigt, mit ihrer Innovationskraft neuartige Bedürfnisse ihrer Kundenindustrien zu erfüllen und damit der Wirtschaft insgesamt zu mehr Wachstum und Nachhaltigkeit zu verhelfen.


Endnote

  1. Organisatorische DNA“ ist ein Ausdruck für Faktoren, die zusammen die “Persönlichkeit” einer Organisation definieren und helfen, ihre Leistungsfähigkeit zu erklären. Vergleichbar den Nukleotiden der menschlichen DNA gibt es in jeder organisatorischen DNA vier Bausteine mit formalen und informalen Elementen: Entscheidungen und Normen, Motivatoren und Verpflichtung, Information und Identität, Strukturen und Netzwerke. Mehr unter www.strategyand.pwc.com/orgdna.