金融服務

商業銀行業

近幾年中,全球企業銀行業和資本市場經歷了重大變革。一方面,網上業務帶來新的衝擊;另一方面,債券和股票市場、並購交易及新股上市等業務縮水。為了實現經濟復蘇,銀行掀起了一輪裁員和削減開支的浪潮。

我們認為企業銀行業和資本市場的從業公司必須對一系列的趨勢做出回應,包括:

  • 行業融合及市場結構轉移,這使得參與者必須以客戶為導向,重新定義業務,關注全球、區域及本地範圍內的產能過剩及整合,以及新一輪的價值鏈動態。
  • 對以客戶為導向的組織越來越需要通過各種管道提出不同的價值主張並提供高品質的客戶服務。金融機構應提高客戶服務品質,減少冗餘系統及成本對業務模式帶來的不必要壓力。
  • 從運營及技術流程環境中提煉價值的壓力,銀行應認識到技術是產業化的推動力,也是製造及分銷的定價因素,會影響到創新及規模。
  • 完善組織模式,使製造和分銷分離,並重新定義價值鏈。
  • 轉移資金流,將其投入新興市場和新的資產類別中。

半個多世紀以來,羅兵咸永道思略特同許多世界資本市場巨頭合作,幫助其解決了大量有關戰略、組織、運營和技術方面的問題。我們的全球諮詢團隊與銷售、貿易、交易處理、企業金融、經紀業務、財富管理和資訊技術供應商等不同層面的客戶密切合作,取得了持續的佳績。我們的工作覆蓋了執行客戶關係戰略、實現組織轉型、削減組織成本、獲取合併後整合效益和應用戰略採購等問題。

零售銀行業

銀行業在近十年中經歷了翻天覆地的變化:一方面,大規模的業內整合時有發生、新型的交付管道激增;另一方面,銀行信託公司和網路經紀業務等新興的非銀行業競爭者迅速崛起。隨著並購所帶來的增長步伐放緩,銀行必須另闢蹊徑以提高績效。

思略特認為,短期內銀行業必須解決以下問題:

  • 採用調整細分的運營模式,根據客戶的不同需求及其對於銀行的價值,為每個客戶細分提供不同等級的服務。 各個細分的特色服務是避免低利潤客戶交叉補貼和防止高品質客戶流失最重要的舉措。
  • 組織重心從以產品為導向轉變為以客戶為導向,確保客戶能獲得與其待遇相一致的全方位服務。現有的傳統產品結構嚴重限制了銀行獲取客戶關係並使客戶價值最大化的能力。大多數銀行正向著以客戶為導向的戰略而不斷努力,但是如何使組織正常運作,從而支撐這種變革將是一項重大挑戰。
  • 逐步提高效率,以阻止近幾年來許多銀行面臨的效率下降問題。銀行可以採用“精益化製造”等其他行業的技術來大幅度提高績效。
  • 重新定義銀行服務價值鏈,以明確專業型機構(尤其是在產品製造和分銷領域)的興起所帶來的機遇和挑戰。傳統銀行必須認真對待來自專業型機構的威脅。

半個多世紀以來,思略特成為了許多世界頂尖零售金融服務業巨頭們的合作夥伴,幫助他們解決戰略、組織、運營和技術等方面的眾多問題。我們全球的諮詢顧問團隊曾協助銀行、儲蓄機構和信用卡公司進行過多宗大規模轉型業務,並取得了實質性的成果。我們幫助高級管理者們順利渡過從以產品為導向轉變為以客戶為導向的組織轉型、客戶細分調整和效益加強等業務難關。

保險業

保險公司面臨著諸多挑戰,包括人口分佈和顧客需求的變更,由競爭、監管壓力和科技進步而導致的分銷性質的改變。

因此,思略特相信保險公司需要致力於解決如下問題:

  • 市場參與戰略: 怎樣以最好的姿態回應和利用新的人口分佈和不斷變更的客戶需求?
  • 分銷戰略: 未來的分銷管道將是怎樣的?保險公司將怎樣定位才能增加市場佔有率,獲取更高的價值?
  • 定位戰略: 保險公司應該怎樣定位才能更貼近客戶?
  • 運營模式: 保險公司應該怎樣鞏固運營模式以便能更有效率地服務客戶和分銷商?