2018年全球数字化运营调研

在思略特的报告《数字化冠军:整合运营体系交付全面解决方案》中,我们分析了数字化冠军的特质,并为企业提供了成为数字化领导者的途径。

1155名

制造业企业高管接受了访谈

26个

国家的企业参与调研

10%

制造业企业是数字化冠军

66%

企业表示他们的领导层对数字化未来没有清晰的愿景

前言

与推动机器与流程自动化的工业3.0不同,工业4.0主要涉及价值链的全面数字化及数据集成:提供数字化产品和服务、运行联网的实体资产与虚拟资产、转变并整合所有的运营和内部活动、建立合作、优化面向客户的活动。

普华永道思略特对来自26个国家的1155位制造业高管进行了访谈,并制定了一套指数,按数字化运营成熟度对企业进行排名,并将企业分为四类:数字化菜鸟、数字化拥趸、数字化先锋和数字化冠军。根据调研数据,我们勾画出了数字化冠军的特质,这些公司已经将数字化提高到其他企业难以企及的程度,同时我还分析了数字化冠军必须娴熟掌握的四大关键体系。

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何为数字化冠军

Eight key findings of the Global Digital Operations Study 2018

这些值得关注的企业即为数字化冠军,他们具有远见卓识,极富创新精神,没有简单地将数字化视为自动化和网络化。

他们凭借对客户解决方案、运营、技术和人才这四大业务生态体系的融会贯通,建立起独一无二的优势。每个生态体系都涵盖了一系列的企业内外部活动,并通过数字化的连接和实践将这些活动联系在一起。

通过加强各个生态体系的能力建设,数字化冠军脱颖而出,打造出能够紧抓数字化发展良机的组织环境,凭借能力和数字化领导力将其数字化成熟度推向前所未有的高度。在受访企业中,仅有10%可以被归为数字化冠军。

客户解决方案体系

在这一体系中,企业通过个性化、定制化、功能增强、物流优化、营收模式创新以及设计和应用创新,竭尽所能地为客户或消费者提供与众不同的产品和服务。在该生态体系中,外部企业也会被整合到解决方案中,从而创造出附加价值。

数字化冠军通过整合个性化解决方案和多渠道客户互动,创造客户价值。数字化冠军已在其生态系统中制定了差异化战略和定位,他们不断完善解决方案,以直接或者通过第三方的形式加强多渠道客户接触。

The Customer Solutions ecosystem

运营体系

The Operations ecosystem

运营体系通过产品研发、规划、采购、生产、仓储、物流和服务等活动和流程,为客户解决方案体系提供支撑。企业运营所涉及的外部合作伙伴,包括合同制造商、物流合作伙伴和学术界,都是该生态体系的一部分。

在数字化冠军企业中,运营体系使整条价值链的协调运作和完全透明化成为可能。它可以将研发、供应链和服务过程中不同职能的工作以及合作伙伴联系起来。高效能生态体系的价值尤其体现在计划和执行上,因为它可以优化节拍时间:即加快工作的步调,使其可以持续将生产时间和实时客户需求信号统一起来。

技术体系

该生态体系涵盖IT架构、IT接口以及数字技术,推动或支持其他三大生态体系的改进和突破。它涉及人工智能、3D打印、工业物联网、传感器、增强和虚拟现实、机器人等工业4.0关键技术。

数字化冠军取得成功的关键在于通观全局,携手战略合作伙伴在整个企业内部将关键技术相互连接,而不是单独实施各项技术。他们希望通过技术的实施来显著削减成本并提高效率,计划在未来五年节约16%的成本,而数字化菜鸟的这一目标则为10%。

The Technology ecosystem

人才体系

The people ecosystem

该支持体系涵盖企业能力和企业文化,涉及技能、思维模式、行为方式、人脉和技能来源、职业发展等促进数字化转型的因素。我们发现,大多数企业,包括已经认识到成为数字化冠军的重要性的企业,都缺乏促成数字化转型的愿景、战略和企业文化。

只有具备明确数字化愿景、战略与文化的企业才能推进数字化转型并真正从中受益。我们所采访的企业中,有三分之二缺乏数字化愿景,而七成以上的数字化冠军的管理层对数字化未来有着清晰思路,并在企业内部发挥表率作用。我们还发现,数字化冠军投入了大量资金来培训与培养数字化环境下所需的技能,并成功打造起数字文化。

数字化冠军的建设蓝图

开展内部体系评估,探究成功之道

变革的第一步是彻底认清企业的现状。企业需要开展内部评估,探究数字化未来的成功之道。企业负责人要研究市场的发展、竞争对手的动向、客户的期望、不断变化的生态体系、监管的变化以及科技的进步,从而确定价值主张对客户的吸引力,自身的运营能力和技术能力,员工所具备的技能。此外,还需要分析企业自身的短板,总结过去实现增长和业务目标的经验。

制定生态体系愿景和价值主张

结合第一个环节中的分析结果,企业负责人需要为生态体系制定愿景,将企业的目标具体化。在这一环节中,企业确定如何定位产品和服务,为客户提供什么样的价值主张,如何通过多渠道的客户互动提供个性化的解决方案。

建全生态体系理念和战略合作模式

在此环节中,企业负责人需要设计涵盖四大生态体系的整体理念。首先从客户解决方案体系出发,确定最好的合作伙伴,判断是自建还是收购新的能力、哪些能力由内部建设、哪些能力通过合作伙伴或其他方式建立。紧接着,根据做出的决定,打造能够满足相关要求的运营体系。随后,建立技术体系和人才体系,为客户解决方案体系和运营体系提供支撑。

设立生态体系的管控、投资和决策委员会

在开始生态体系的迭代设计和实施前,需要建立明确的“生态体系管控”流程,为设计和实施工作提供指导。这些管控流程由高管负责监督和推行,涉及设定工作重点和重大里程碑,审批设计和实施成果,做出投资决定。

以迭代设计和实施打造生态体系能力

企业以明确的目标和生态体系设计方案为基础,创建各个生态体系作为实现这些目标的渠道。主要涉及两类活动。
首先是快速完成生态体系能力的迭代设计和实施。此类团队工作快速流畅,以项目为基础,在不需要时立即解散,主要负责构建未来客户解决方案、运营、技术和人员体系。
其次是融合,需要将四大生态体系的成果进行集中,实现无缝整合。

把握生态体系全面整合的成果,再投资于持续扩张

随着四大生态体系的建成,企业落实了战略上的要求,能够充分利用新的价值链。企业负责人监督新的实践方式和流程,确保数字化不断推进各生态体系的改善和效率提升,实现外部合作伙伴与内部的完美结合,从而带来更高的客户价值。在通向数字化冠军的道路上或在保持数字化冠军地位的过程中,随着生态体系的完善,企业应该保持对四大生态体系的投资,不断地发展成熟。

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