经济新常态下中国工业战略转型制胜之道

从2012年开始,中国经济增速下降到8%以下,进入到经济增速稳定持续在6%左右的中速增长区位,这种状态被称为“新常态”。在新常态下,中国整体经济将面临来自国内外市场的多重挑战。思略特认为,中国企业可以通过四种对策在新常态的经济环境下脱颖而出。

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经济新常态下 中国工业战略转型 制胜之道

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作者简介

上海 夷萍 合伙人 +86-21-2323-5577 ping.yi @strategyand.cn.pwc.com 黄敬义 执行总监 +86-21-2323-3651 tim.wong @strategyand.cn.pwc.com

夷萍女士(Ping Yi)是普华永道思略特合伙 人,常驻上海办事处。她在中国和欧洲拥 有15年以上的咨询经验,是工业4.0领域 内的专家,曾为跨国企业和本土企业等不 同类型的客户提供服务;擅长为各类工业 品企业提供专业咨询方案,涵盖机械、大 宗货物、建筑材料、工程服务等,相关专 长包括战略制定、市场营销、品牌管理、 组织架构、人力资源等。 黄敬义先生(Timothy Wong)是普华永道 思略特驻上海办事处执行总监,大中华 区工业品咨询业务领导团队核心成员, 在东南亚和中国地区拥有 16 年以上的项 目管理及咨询经验。作为拥有多年工程 技术工作背景的资深顾问,他擅长为工 业品、制造业和工程建设行业内的客户 提供具有可实施性的战略、组织变革与 运营优化等方面的服务。

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概述

随着中国经济增长放缓并步入新的发展周期,过去主要依靠的粗放式发 展模式优势不再。除了需要共同面对的经济下行压力之外,工业企业还 面临着国际市场需求疲软、国内产能过剩、劳动力成本上升和业绩下滑 等四大挑战。如何成功应对这些挑战,是每位企业领导人都不得不深思 熟虑的问题。 挑战与机遇并存。目前的经济大环境使得中国迫切需要实现升级转型, 充分利用创新驱动生产,转变增长模式,通过工业4.0等先进理念和高新 技术,加快实现“中国制造2025”的宏伟目标,并抓住“一带一路”的 历史性机遇,打造出更多优秀的国际性企业。 面临四大挑战,传统企业需要树立新的业务理念,与时俱进地指导新业 务模式和运营模式的设计,加快升级转型。我们认为,未来的成功企业 将具备四大战略要素,并能够成功地将其落地,从而形成有效的支撑体 系并形成合力,共同推动企业朝着既定的目标稳步前进。

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中国经济正转入 “新常态”

在历经三十余年10%左右的高速增长之后,从2012年开始,中国经济增 速下降到 8% 以下,进入到经济增速稳定持续在 6% 左右的中速增长区 位,这种状态被称为“新常态”(见图一)。在新常态下,中国整体经 济将面临来自国内外市场的多重挑战。

图一 中国GDP增长率预测(%)

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信息来源:文献研究,思略 特分析

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第一,国际市场需求疲软。国际市场需求下降对各国进出口贸易造成了 巨大影响,据世界贸易组织预测,2016年全球贸易增速将连续第5年放 缓。 第二,中国产能过剩问题突出。中国欧盟商会的一份报告显示,中国的 产能问题集中在八个行业,其中炼油和钢铁行业问题最为突出,其产能 利用率在2008年都达到80%,到2014年分别下滑至66%和71%. 第三,劳动成本上涨。低劳动成本优势弱化劳动力市场格局的改变,使 工资上涨超过经济增长幅度,在增加职工收入的同时,也使中国劳动成 本快速上涨。 第四,负债率。中国企业负债率对经济金融体系带来了一定程度的风 险,需要小心加以应对。目前,中央已下发一系列的相关政策文件,通 过去杠杆的手段积极地将风险保持在可控范围内。 在新常态下,如何适应经济增速的换档,顺应当前结构性调整和供给侧 改革的潮流,以创新驱动作为新的增长动力,抓住“一带一路”的建设 机遇,是开启全新旅程前需要考虑的问题。

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工业领域在新常态下面临严峻挑战

在新常态下,中国工业普遍面临着产能过剩、增速放缓、业绩下滑、竞 争加剧、生产力下降、缺乏持续竞争力等多重压力。 原材料工业受困于产能过剩、经济效益下滑、转型困难等问题。由产能 过剩导致的企业不良竞争不断加剧,部分企业为保持现金流和市场份 额,进行低价竞争。企业负债率高企导致部分企业已资不抵债,处于停 产半停产状态,由于一次性关停难度大,退出渠道不畅,仅能依靠银行 贷款维持生产,最终沦为僵尸企业,占用了社会资源,拖累整个行业转 型升级。 在装备工业领域,中国产品在国际市场上的竞争力减弱。过去,低劳动 力成本带来的相对竞争优势,使中国装备工业产品过去在世界上具备独 一无二的竞争力。但随着中国劳动力成本上涨,行业技术更新换代,中 国产品在国际市场上的竞争力逐渐降低。最近一两年内,装备制造业进 入中速增长期,预计未来一段时间内的下行压力有望趋缓。但与此同 时,产能过剩、核心技术缺乏等问题依然存在。随着工业4.0和“中国制 造2025”等一系列措施的落地,装备制造业有望加速朝着数字化、服务 化、环保化方向转型,并提升行业效益。 在消费品工业,增速放缓是普遍现象。例如,在宏观经济环境影响、住 宅产业低迷、国家补贴政策退出等综合因素的影响下,2015年中国家电 行业市场增长动力不足,主要产品销售量增速放缓。随着家电普及基本 完成,随之迎来的是以存量市场为主导的更新换代期。在新的阶段,家 电市场增速放缓,高端需求开始涌现在智能家电等新领域。

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新常态下中国工业的致胜之道

思略特认为,中国企业可以通过以下四种对策在新常态的经济环境下 脱颖而出(见图二)。 一、产能过剩之对策:关停并转、释放协同 产能过剩是中国工业目前面临的最大压力,钢铁、煤炭、水泥等传统 行业在 2015 年的产能利用率均低于 70% ,远远低于其他国家工业水 平。思略特认为,业务的兼并重组不仅能够解决中国工业产能过剩的

图二 新常态下中国工业企业战略制胜之道

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信息来源:思略特分析

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问题,还有助于提升行业集中度,加强企业在国内乃至国际市场的竞 争力。 事实上,在国家兼并重组政策的带动下,如钢铁、冶金、有色金属等 工业领域已经出现并购或重组热潮。例如 2016 年中冶集团与五矿集团 并购,宝钢与武钢并购,中航工业与保利集团并购,都与压缩产能有 关。 在兼并重组的过程中,通常涉及现有业务的重组和并购后整合两个方 面的问题。现有业务的重组需要从多个维度考虑,不能只简单地考虑 盈利性和业务前景,还需要从战略的高度考虑业务是否与企业的核心 能力相匹配,是否与企业的价值主张相互呼应,是否能与其他核心业 务形成相辅相成的互补效应。并购的成功也并不在于并购本身,而关 键在于并购后的整合以及对新公司的治理及运营。 思略特认为,企业在兼并重组时必须思考以下三个问题: 首先,在兼并重组前,企业需考虑未来的战略方向 。过去,大多数并 购案例中的双方业务结构极为相似,出发点往往单纯是为了提升规模 或削减成本。随着目前越来越多的企业希望通过并购进军新行业,提 供新产品 / 服务,或基于协同效应实现业务创新及转型,因此如何从能 力的维度出发进军新行业、如何为新公司制定并实施一套全新的战 略,是大多数企业在并购前必须思考清楚的。 其次,企业要防止“兼而不并” 。例如,许多钢企在改革开放后陆续 进行了并购,但普遍存在并购而不整合的问题。未整合的两家公司长 期处于独立运营的状态,无法实现产能优化、成本削减等协同效应。 为避免上述问题,企业应当将重点放在并购后的整合上。在业务合 并、资源分配、员工去留、文化融合等方面制定可落地的解决方案, 充分发挥并购双方的替代效益(优秀产能淘汰落后产能)及互补优势 (合作开发新产品/服务),形成一个新的整体,实现价值最大化。 第三,企业需要为整合后的公司选择合理的组织模式和管控模式 。中 国企业往往忽视了并购后整合的重要性。如果规划和实施不当,很有 可能会造成业务的动荡,以及客户、核心人才和能力的流失。最理想 的情况是,在并购阶段就制定相应的并购后整合战略及实施计划,从 而将风险降至最低并有效地规避。 对于并购后整合,有些关键因素值得重点关注: 1. 组织架构设计 。确定最佳的组织架构需要将管理的科学性和企业文 化相结合。这不仅需要采用最佳管理实践以确保企业职能的效率效 力,还要考虑并购双方的企业 DNA 和文化。最重要的是,需要具有 前瞻性的眼光,能够为将来的战略提供支持。对于并购后整合而 言,常见的做法是制定过渡计划,用于将因为组织架构变革而引发 的相关风险降至最低。另外还需要注意避免陷入“因人设岗”的误 区,因为并购双方往往会想要在新成立的部门中安插“自己人”。
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并购的成功并不 在于并购本身, 而关键在于并购 后的整合以及对 新公司的治理及 运营。

2. 管控模式 。一旦组织架构设计完毕,就需要考虑管控模式中所包含 的各项要素,其中岗位分工、决策权、绩效管理体系、薪酬体系、 关键管理流程等尤为重要。 3. 文化整合 。对于外企 + 民企、外企 + 国企、民企 + 国企等企业文化 存在显著差异的并购双方而言,这一点极为重要。我们发现,打造 一种兼容并蓄的文化十分必要,以促使双方对精英管理 / 业绩驱 动、创新等未来企业价值观和文化达成共识。 二、增长放缓之对策:创新创造、脱颖而出 新常态的中国工业由于需求下降而面临增长放缓的困境,因此如何寻 找新的市场需求就变得尤为关键。思略特认为,企业可以通过创新识 别内部及外部机遇,从而借助新的增长点摆脱困境。拥有创新精神的 企业通常更加敏锐,能够结合自身情况洞察市场机遇,发现当前客户 未被满足的需求,甚至是适合进军的新领域。海尔在智能制造方面积 极创新,探索模块化制造的可能性,将 300 多个冰箱零部件整合为 23 个模块,通过标准化和个性化模块的整合创新,满足了用户个性化需 求。一直专注于白色家电的美的在近年来加强创新投入,不仅设立专 项创新基金,还建立了孵化器运行机制。面对传统家电增速放缓,美 的结合其“双智战略”(智慧家居+智能制造)大胆创新,在2015 年 决定斥资两亿元布局机器人产业。 在识别机遇的过程中,公司需要认识到未来工业的增长将从市场驱 动,逐渐转为能力驱动。目前中国工业主要受市场所驱动,过分强调 扩张和增长,不惜代价寻求占领市场。迅速抢占市场固然对树立企业 品牌、获取规模优势等有着重要作用,然而在工业势必转型,竞争更 加激化的新常态下,企业必须重视培养内部能力,不断以自身的强项 为出发点,侧重于发挥利用这些能力并在市场上获得持续优势。 三、生产力低下之对策:拥抱科技、转型升级 中国的工业历来对生产过程的技术及从业人员要求不高,产品科技含 量低,由于过度追求低成本而盲目大规模扩张。思略特认为,在新常 态的中国经济环境下,数字化可以帮助公司实现转型升级,从而改善 生产力及运营效率。数字化和两化融合等新技术的意义在于为企业注 入互联网基因,帮助企业实现业务智能化及生产敏捷化,从而提升企 业的效率。比如,针对钢材流通领域长期存在的信息不对称、成本 高、效率低等问题,宝钢依托互联网、物联网、大数据等全新技术手 段,打造出钢铁流通领域的集资讯、交易、物流、配送、融资多功能 为一体的钢铁服务生态体系,实现了企业从制造到服务的转型升级。 这一举措不仅降低了客户成本,更提升了企业自身的生产力,可谓是 活用互联网思维的商业范例 。 随着人口红利消失,市场竞争加剧,某些行业已经进入 3.0 甚至 4.0 时 代,劳动密集型的企业再也无法通过简单的粗放式增长寻求发展。因
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此,未能实现转型升级的企业需要思考如何真正拥抱数字化,并将其 融入企业的运营中,从而实现转型升级。回答以下几个基本问题可以 帮助企业更好地理解数字化:数字化对于我们意味着什么,数字化如 何为我们所用,我们通过数字化最终想实现什么目标,如何培养数字 化能力等等。 四、可持续竞争力不足之对策:塑造能力、保障未来 新常态下的中国工业势必将产生更加难以预测的市场需求,其竞争格 局也将变得更加复杂,所以企业必须培养一套差异化的可持续竞争 力。思略特认为,企业能否在未来的竞争中持续取胜,关键在于分析 能力及人才培养能力。 未来的竞争环境将更加复杂,市场将变得更加难以预测,这就要求企 业拥有卓越的分析及预测能力。随着工业数据日趋复杂化、多维化、 碎片化,企业的大数据分析能力愈发突显其重要性。工业大数据分析 有着信息量大、准确率高、时效性强等传统数据分析无法比拟的优 势。企业可以通过大数据分析总结经验、发现规律、预测趋势,更 好、更快地制定战略决策。 中国的工业正在从资源、劳动密集型转为技术、创新驱动型产业,企 业应当顺应行业大趋势,培养复合型人才。未来的工业技术人才应当 拥有跨行业、跨应用领域的专业知识,而管理型人才必须具备跨部 门、跨文化的管理能力,中高层领导团队更应同时具备技术和管理的 能力。因此,企业需要针对不同层级的员工开发人才培养方案,确保 上至高管、下至新员工都能在未来市场上具备复合型能力,成为公司 可持续增长的驱动力。 一般而言,打造能力的方式分为内部培养、外包,以及并购 /合作,企 业必须选择最适合自己的方式。三种方式的差别主要集中在培养速 度、战略性、实施难度方面,例如三星一直沿用内部培养的模式,虽 然耗时较长,但为公司确保了独特的经验和优势;而墨西哥水泥企业 CEMEX 凭借着多次战略性并购,打造了一套适应适应公司不同发展阶 段的能力体系。

企业需要针对不 同层级的员工开 发人才培养方 案。

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结束语

在大多数管理人员看来,上述应对“新常态”下各类挑战的战略方案 相当清晰直观。但在实际工作中,许多企业领导人和管理人员常常陷 入误区,要么疲于解决日常运营中的各种问题,要么缺乏推进转型工 作的决心和能力。在思略特近期出版的新书《让战略落地》中,我们 分享了有关打造行之有效的企业战略的各项关键抓手。在如今这样一 个动荡、充满不确定性的时代下,该书为面临经济和业务双重困局的 企业提供了颇有价值的参考。

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