企业成功的驱动力:重要调研结果

思略特调研显示,企业认为了解自身优势比了解消费者更难。充分了解并运用自身的独特优势,树立明确的企业形象,企业可以在竞争中获胜。然而,调研发现许多企业的战略制定并不是基于这样的观点之上。实际上,企业对于如何制定战略观点各异,尽管有证据显示能力驱动方式能为企业带来最佳回报。

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企业成功的驱动力
重要调研结果

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䱯࿶ᯟ⢩ѩ Peter Mensing ‫⨳ޘ‬儈㓗ਸՉӪ +31-20-504-1900 peter.mensing @strategyand.pwc.com 䍍励⢩ Walid Fayad ‫⨳ޘ‬ਸՉӪ +961-1-985-655 walid.fayad @strategyand.pwc.com 㣍࣐କ Paul Leinwand ‫⨳ޘ‬ਸՉӪ +1-312-578-4573 paul.leinwand @strategyand.pwc.com

‫࡙ݻ‬ཛ‫ޠ‬ Cesare Mainardi ‫⨳ޘ‬儈㓗ਸՉӪ +1-216-696-1829 cesare.mainardi @strategyand.pwc.com 䘚ᤌ Per-Ola Karlsson ‫⨳ޘ‬儈㓗ਸՉӪ +46-8-506-190-49 per-ola.karlsson @strategyand.pwc.com George Atalla ‫⨳ޘ‬ਸՉӪ +202-2480-1444 george.atalla @strategyand.pwc.com ᶌຎቄཊཛ Joachim Rotering ‫⨳ޘ‬儈㓗ਸՉӪ +49-211-3890-250 joachim.rotering @strategyand.pwc.com

䎛ቄ䗋ส Hannu Suonio ‫⨳ޘ‬ਸՉӪ +358-9-6154-6614 hannu.suonio @strategyand.pwc.com 㓭㓖 Gerald Adolph ‫⨳ޘ‬儈㓗ਸՉӪ +1-212-551-6464 gerald.adolph @strategyand.pwc.com Ken Favaro ‫⨳ޘ‬儈㓗ਸՉӪ +1-212-551-6826 ken.favaro @strategyand.pwc.com

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调研概览
思略特调研显示, 企业认为了解自身优势比了 解消费者更难。 充分了解并运用自身的独特优 势, 树立明确的企业形象, 企业可以在竞争中 获胜。 然而, 调研发现许多企业的战略制定并 不是基于这样的观点之上。 实际上, 企业对 于如何制定战略观点各异, 尽管有证据显示 能力驱动方式能为企业带来最佳回报。 我们发现能力驱动方式一般能为企业创造价 值并带来更高回报, 相较其他的战略制定方 法效果更佳。 能力驱动型公司的成功秘诀在 于拥有真正独特的价值创造方式、 完善的能 力、 战略与能力之间的匹配度。 相反, 那些依 托规模经济、 生利资产或多样化开展竞争的 企业能取得成功的不多。 我们还发现, 那些长时间保持了独特且一致形 象的企业能取得更出色的业绩。 但它们是如 何建立企业形象的呢? 其实, 还是以能力驱 动的方式。 最后, 调研还显示了为什么许多企业觉得要 实现此类成功如此困难。 其实, 是它们制定战 略的方式阻碍了成功: 它们在制定战略时并 未把握核心, 注重短期利益且制定了过多的 举措 — 而不是制定能带来长远成功的战略。 与我们一般的理解不同, 大多数企业在战略 制定方面的问题不在于是否充分了解市场而 在于对自身的独特优势了解和运用不足。 那些 努力培养和运用自身能力的企业正在创造更 大的价值。

许多企业在制定战略时过于注重外在 世界, 并不能将市场洞察与自身优势 进行充分结合。 和我们以往开展的所 有与价值创造有关的研究一样, 此次 调研显示了 企业的核心优势在其内部。 一些差异化能力会推动企业树立鲜明 形象并取得成功。 — 马赛斯, 思略特首席执行官
形象最鲜明的十家企业*
苹果 宝马 卡特彼勒 可口可乐 本田 路威酩轩(LVMH) 荷兰皇家壳牌 丰田 大众 沃尔玛
*在调研中, 列出了全球7个行业的各15家最大的 上市企业 (按市值) , 受访者从中选出了上述10家 形象最鲜明的企业。

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重要调研结果
我们的调研结果明确了推动企业成功的因 素、 鲜明企业形象的重要性以及战略制定方 面的主要问题。 根据受访者的回复, 能力驱动战略的三大要 素除了能推动整体成功, 还能帮助企业树立 鲜明的形象。 企业很难打造鲜明的形象。 最大的挑战在于 明确形象定位以及准确决定如何为客户增加 价值。

哪些因素推动企业取得成功?
调研显示, 企业基本上没有明确的主导战略 或战略流派。 我们让受访者根据七个成功 驱动力的重要性进行排序, 让人感到意外的 是, 他们的回复千差万别。 “规模经济” 被列 为最重要的成功驱动力, 紧随其后的是 “完 善的能力” 和 “生利资产” 。 如果按照股东总回报三年增长率来衡量成 功, 那么业绩最佳的企业获得成功便是由于 其采取了能力驱动的战略制定方式。 这些公 司的成功驱动力通常包括三大独特的因素: 真正独特的价值创造方式、 完善的能力、 两 者之间的匹配度。 那些更多依靠资产相关因素 (规模经济、 生 利资产或多样化) 取得成功的企业的业绩相 对较低。

战略制定出了什么问题?
企业在战略制定过程中会面临一些问题, 我 们请受访者对最重要的一些问题进行了排 序。 结果显示, “战略举措过多” 被许多受访 者 (29%) 列为最重要的问题。 “过于关注短期业绩提升而非长远成功” 这 个问题紧随其后 (占受访者的27%) 。 与我们一般的理解不同, 对市场的关注不 足并不是最大的问题 – 只有7%的受访者认 为 “忽视外部市场力量” 是最大的问题。 整体而言, 只有三分之一的受访者 (36%) 认为其所在企业的高管能有效地制定并实 施战略, 虽然这两个方面都与企业业绩紧 密相关。

企业形象重要吗?
相比那些缺乏鲜明形象的企业, 长时间保持 独特且一致的鲜明形象的企业, 其股东总回 报三年增长率更高。

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重要结果: 企业对于如何成功有着相当 不同的见解

图一 全球最大型的企业对于成功驱动力有着相当不同的见解

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1.4

1.8 注:受访者对 7 项成功驱动 力进行评分, 3 分表示最重 要, 2 分表示重要性排名第 二, 1 分表示重要性排名第 三。随后,我们对得分进行 标准化处理,使 7 项驱动力 的得分总和等于10分。为了 对各家企业进行比较,我们 还对所有企业的各项驱动力 得分取平均值。 信息来源: “ 企业的成功驱 动力”调研;思略特分析

2.0

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1.6 1.2

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• 我们邀请受访者从其所在行业的15家最大的企业里挑选出3家企业, 明 确这3家企业的最重要的成功驱动力。 结果发现没有明显占主导的方法。 • 规模经济是最重要的成功驱动力 (分数为2.0) , 其次是完善的能力 (分数 为1.8) , 最后是生利资产 (分数为1.6) 。

将战略应用于商业环境的历史较短, 才50年时间。 但在这短短50 年里, 我们已经看到了不计其数的理论、 框架、 书籍的诞生。 如今 的挑战在于许多企业都同时信奉多种不同的价值创造理论。 — 林文德, 思略特全球合伙人

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受访者对于苹果和微软的解读有助于解释企业战略方法的差异。 受访者对 于各家企业的战略有非常明确且独特的见解。

图二 苹果和微软的成功驱动力比较

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信息来源: “ 企业的成功驱 动力”调研;思略特分析

• 受访者认为苹果的成功主要基于独特的价值创造方式以及其战略和能力 之间的匹配度。 • 受访者认为微软的成功主要基于规模经济和生利资产。

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图三 受访者认为苹果和微软采用了不同的战略方法

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注:由于四舍五入,各部分 比例之和可能不到100。 信息来源: “ 企业的成功驱 动力”调研;思略特分析

• 苹果的战略制定方式更加重点明确。 受访者认为苹果运用明确的价值主 张以便锁定特定的细分客户群, 集中发展几项优势能力。 • 微软的战略制定方式更加平衡。 受访者认为微软针对不同的细分客户群定 制价值主张并且发展许多不同的能力, 而不是集中发展几项优势能力。

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重要结果: 以能力驱动方式开展竞争的 企业更为成功

图四 企业业绩取决于它们的致胜方式

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注:关于57家企业的1924个 回复;只分析被 5 名及以上 的受访者评论的企业
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信息来源: “ 企业的成功驱 动力”调研;思略特分析

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• 虽然图一中的7大成功驱动力都分别被大量企业运用, 但它们对于企业的 成功有着各自不同的影响。 • 企业越是凭借能力驱动的方式 (明确的竞争方式、 完善的能力、 匹配度) , 越有可能收获成功 (用股东总回报的三年增长率来衡量) 。 受访者认为一 直采用能力驱动方式的企业包括苹果、 卡特彼勒、 本田、 中石油、 SAP公 司、 渣打、 丰田、 大众。 • 凭借资产、 规模、 多样化等优势开展竞争的企业, 所取得的股东总回报三 年增长率的平均水平大大低于以能力驱动方式开展竞争的企业。

调研结果与我们的能力观点非常契合。 成功的企业选择差异化的 价值创造方式, 打造自身独特的能力体系以支持其开展竞争, 将重 心放在与自身的独特优势相匹配的业务领域。 — 马赛斯, 思略特首席执行官 我们有充足的证据表明, 通过能力因素所实现的差异化能为企业 带来可持续的优势。 实际上, 考虑到目前的商业环境的竞争激烈程 度, 企业需要更多产品以便取得长远成功, 而不是单凭一两件明星 通过能力因素实现差异化迅速成为唯一的可 产品。 在众多行业, 持续的价值创造方式。 从我们所研究的所有行业来看, 匹配度高 的企业的业绩优于匹配度低的企业。 — 林文德, 思略特全球合伙人

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重要结果: 树立了鲜明形象的企业的业 绩更优

图五 树立了鲜明形象的企业的业绩更优

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注:关于57家企业的1924个 回复;只分析被 5 名及以上 的受访者评论的企业 信息来源: “ 企业的成功驱 动力”调研;思略特分析

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• 我们请受访者评论其所在行业的各家企业的形象是否鲜明 — 这些企业 能否随着时间的推移一直保持独特且一致的形象。 • 受访者的反应也表明鲜明的企业形象与企业业绩呈正相关 — 企业形象 越鲜明, 企业的股东总回报三年增长率越高。 效果明显: 那些拥有鲜明形 象的企业 (高于平均水平) 的股东总回报三年增长率比其他企业高出三个 百分点。

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图六 企业的鲜明形象取决于它们的致胜方式

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注:关于57家企业的1924个 回复;只分析被 5 名及以上 的受访者评论的企业 信息来源: “ 企业的成功驱 动力”调研;思略特分析

• 那些拥有鲜明形象的企业根据三大能力相关的成功因素开展竞争, 即真 正独特的价值创造方式、 完善的能力、 匹配度。 • 受访者认为那些凭借生利资产、 规模经济、 多样化等因素获得成功的企 业所树立的形象并不是非常鲜明。

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重要结果: 企业战略专家的最大问题在 于制定了过多不相关的举措而不是专注 于实现长远成功
图七 制定过多的举措以及关注短期利益是战略制定的最大问题

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注:由于四舍五入,各部分 比例之和可能不到100。 信息来源: “ 企业的成功驱 动力”调研;思略特分析

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• 我们请受访者对战略制定问题的严重性进行评级, “制定了太多不相关的 战略举措” 以及 “过于关注短期业绩提升而非长远成功” 这两个问题被认 为是最严重的。 换言之, 企业没有解决战略制定的根本问题, 而正是这些 问题使企业获得长远成功。 • 与我们一般的理解不同, 对市场了解不足并不是最严重的问题, 只有7% 的受访者认为 “忽视外场市场力量” 是最严重问题。 • 整体而言, 只有三分之一的受访者 (36%) 认为其所在企业的高管能有效 解决战略制定中的根本问题并成功付诸实施。

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几乎没有企业仅仅因为不了解市场而失败, 但是许多企业因为不了 解也不运用自身优势而面临很多困难。 — 林文德, 思略特全球合伙人 多数企业并没有把握战略制定的核心 — 它们从自身混乱且不连 贯的状态出发, 和行业内的其他竞争对手一样追寻相同的趋势。 而企业无法通过这些步骤达成最终目标, 因为很多企业都在追逐 同样的却非常有限的机会。 企业需要制定的是真正的战略 — 企 业需要更宏大、 更长远的全局观 — 明确与其能力相匹配的差异 化定位。 — 马赛斯, 思略特首席执行官

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调研简介
思略特的这项调研旨在深入了解全球大型 企业成功的驱动力。 调研评估了企业价值创 造战略与业绩之间的关系, 并研究了企业形 象在成功中扮演的角色。 我们在 2013 年2月至8月间开展了这项网上 调研, 受访者包括哈佛商学院网站 (HBR. org) 、 《战略与经营》通讯及思略特前瞻 (Strategy& Foresight) 的读者, 共有720名 企业主管 (其中192人来自最高管理层) 完 成了这项调研。 我们请受访者选出最多3家 同行业的上市公司 (候选名单包括每个行业 内最大的15家企业, 共有7个行业) , 并指出 这些公司及其所在企业的成功要素、 企业在 战略发展中面临的主要挑战, 并评估良好的 企业形象在成功中扮演的角色。 受访者对 7 项成功驱动力进行评分, 3分表 示最重要, 2分表示重要性排名第二, 1分表 示重要性排名第三。 随后, 我们对得分进行 标准化处理, 使7 项驱动力的得分总和等于 10 分。 为了对各家企业进行比较, 我们还对 所有企业的各项驱动力得分取平均值。 根据调研回复与公司业绩 (基于股东总回报 三年增长率, 从2010年1月至2013年1月) , 我们在公司的成功驱动力与实际成功率之间 建立了联系。 敬请登录 strategyand.pwc.com/CDS, 了 解企业如何通过能力驱动型战略建立核心 优势。

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本报告由博斯公司于2013年首次出版。

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