Vertikale Integration in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie: Besondere Fähigkeiten sichern den Erfolg

The integration of business activities up and down the value chain in Food & Beverage is a strategy to improve cost efficiency and – even more important these days – to secure raw material supply. The study shows what capabilities are needed to successfully implement vertical integration, substantiated by lots of case examples.

Show transcript

Vertikale Integration in der Lebensmittelund Getränkeindustrie Besondere Fähigkeiten sichern den Erfolg

Kontakt Information

Über die Autoren

Berlin Dr. Sven Massen Partner +49-30-88705-876 sven.massen @strategyand.pwc.com Nils Melcher Principal +49-30-88705-819 nils.melcher @strategyand.pwc.com Düsseldorf Stefan Eikelmann Partner +49-211-3890-110 stefan.eikelmann @strategyand.pwc.com Peter Heckmann Partner +49-211-3890-122 peter.heckmann @strategyand.pwc.com Martin Kaltenbach Principal +49-211-3890-177 martin.kaltenbach @strategyand.pwc.com Frankfurt Andreas Späne Partner +49-69-97167-408 andreas.spaene @strategyand.pwc.com

Wien Harald Dutzler Partner +43-1-518-22-904 harald.dutzler @strategyand.pwc.com Alexander Sova Principal +43-1-518-22-923 alexander.sova @strategyand.pwc.com Zürich Carlos Ammann Partner +41-43-268-2144 carlos.ammann @strategyand.pwc.com

Peter Heckmann ist Partner bei Strategy& in Düsseldorf. Er leitet die Practice für Konsumgüter und Handel im deutschsprachigen Raum und fokussiert sich auf Operations- und Supply ChainThemen im Strategischen Management. Dr. Sven Massen ist Partner bei Strategy& in Berlin. Er gehört dem Führungsteam der Konsumgüterund Handels-Practice an und hat eine breite Erfahrung in der strategischen Beratung von Lebensmittel- und Getränkeherstellern in Europa und Nord-Amerika. Eike Hartmann ist Associate bei Strategy& in Berlin. Er hat vielfältige Erfahrungen in der Konsumgüterindustrie. Sein Fokus liegt auf Wettbewerbs- und Marktanalysen, Organisationsentwicklung und Fragestellungen des Marketings. Ramon Tenge ist Senior Associate bei Strategy& in Düsseldorf. Er berät Unternehmen aus dem Handel und der Konsumgüterindustrie – vor allem im Supply-Chain- und Risikomanagement sowie bei der Kostenoptimierung.

This report was originally published by Booz & Company in 2013.

2

Strategy&

Executive summary

Wertschöpfungsketten in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie formieren sich neu. Hersteller und Händler von Süßwaren, Pasta, Frischeprodukten, Getränken und anderen Lebensmitteln integrieren vor- und nachgelagerte Aktivitäten. Damit entstehen integrierte Produktions- und Vermarktungsketten, entlang derer sich vor allem die Versorgung mit Vorprodukten in zunehmend volatilen Rohstoffmärkten gut sichern lässt. Der Schritt der vertikalen Integration erfordert allerdings besondere organisatorische Fähigkeiten und Kompetenzen, damit die Ziele der Strategie auch langfristig erfolgreich umgesetzt werden können.

Strategy&

3

Erhöhte Wertschöpfungstiefe

Wenn Kaffeeproduzenten Kaffeebauern unter Vertrag nehmen, Zigarettenhersteller Händler von Rohtabak integrieren, Hersteller von Industrieschokolade in das Markengeschäft einsteigen, Getränkehersteller in den Fachgroßhandel expandieren oder Einzelhändler mehr Lebensmittel selber herstellen, dann signalisiert das drastische Umbrüche in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie. Wertschöpfungsketten mit jahrelang eingespielten Rollenmustern sind im Fluss und formieren sich neu. Die Margen der einzelnen wertschöpfenden Aktivitäten werden neu verteilt. Und vertikale Integration ist in aller Munde, anders als noch vor Jahren, als allein Outsourcing und der Rückzug auf Kernkompetenzen die Strategie bestimmt hat. Eine Zeitreihenanalyse von Finanzdaten börsennotierter europäischer Konsumgüterhersteller aus der Lebensmittel- und Getränkeindustrie macht das deutlich. Die eigene Wertschöpfung der beobachteten Unternehmen als Anteil vom Gesamtumsatz stieg in den Jahren zwischen 2003 und 2011 um mehr als fünf Prozentpunkte an (siehe Schaubild 1, nächste Seite). Wertschöpfung wird dabei als Gesamtleistung abzüglich Vorleistungen verstanden und schlägt sich in Form von Einkommen für alle Gruppen nieder, die Produktionsfaktoren bereitstellen: Personalkosten für die Arbeitsleistung der Mitarbeiter, Gewinne als Einkommen für Eigenkapitalgeber, Zinskosten als Einkommen für Fremdkapitalgeber und Steuern als Einkommen für Infrastruktur des Staates.

4

Strategy&

Schaubild 1 Grad eigener Wertschöpfung in Lebensmittel- und Getränkeindustrie

+5,1pp 27,5% 29,2% 28,1% 29,6% 27,2% 27,6% 28,4% 30,4%

25,3%

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Quelle: Strategy& Analyse Grundgesamtheit: Finanzdaten von 30 börsennotierten Unternehmen in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie

Die Größenordnung des Anstieges der Wertschöpfungstiefe ist enorm. Für die 30 Unternehmen in der Stichprobe mit einem Gesamtumsatz von knapp 300 Mrd. Euro entspricht das einer zusätzlichen Wertschöpfung von über 10 Mrd. Euro pro Jahr. Natürlich spielen für diese Entwicklung auch Effekte wie konjunkturelle Rahmenbedingungen oder Effizienzsteigerungen eine Rolle. Die Einverleibung von vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen ist aber aus der Projekterfahrung von Strategy& heraus ein wesentlicher Treiber des auf Basis von GuV-Daten gemessenen Anstiegs der Gesamtleistung der Konsumgüterhersteller. Das beschränkt sich nicht nur auf Make-or-Buy Entscheidungen. Formen der vertikalen Integration umfassen auch engere und langfristigere vertragliche Bindungen zwischen Herstellern und deren Zulieferern und Handelspartnern.

Strategy&

5

Vorwärtsintegration mit eigenen Handelskonzepten Die Umkehr der vertikalen Desintegration begann Ende des 20. Jahrhunderts. Hohe Margenforderungen von mächtigen Handelsunternehmen haben Markenhersteller von Süßigkeiten, Kaffeeprodukten und Getränken dazu bewegt, den direkten Weg zum Konsumenten zu suchen. Lindt & Sprüngli, Ritter Sport oder Maggi (Nestlé) investieren in eigene Shops. Diese werden allerdings bislang mehr zu Imagezwecken betrieben, und die geringe Anzahl der Geschäfte hat bislang keine kritische Größe für ein rentables Handelskonzept erreicht. Anders bei Nespresso. Deren Kaffee-Kapseln werden ausschließlich am Handel vorbei in edlen Kaffeeboutiquen und online verkauft. Nestlé hat somit den Vertrieb vertikalisiert, und die Vorwärtsintegration ermöglicht die Umgehung der Handelsmarge und die direkte Interaktion mit Endkunden. Rückwärtsintegration zur Sicherung der Rohstoffversorgung Weit bedeutender für den Trend der Vertikalisierung sind Formen der Rückwärtsintegration. Gemeint ist der Zugriff eines Lebensmittel- oder Getränkeherstellers auf die Wertschöpfung beim Anbau und Handel von Agrarprodukten, bei der Entwicklung von Rezepturen, Flavors und Zusatzstoffen oder bei der Herstellung von Verkaufsverpackungen. Die Verringerung von Transaktionskosten zur Geschäftsanbahnung und -abwicklung und damit die Hebung von Synergien sind bei entsprechenden vertikalen Zusammenschlüssen und Kooperationen von Interesse. Außerdem werden Zwischenprodukte entlang der integrierten Wertschöpfungskette nur noch zu Grenzkosten weitergegeben. Je nach Fall sind damit Kostenvorteile für das integrierende Unternehmen von 10% und mehr realisierbar. In dem Maße, wie allerdings moderne Informations- und Kommunikationstechnologien die Transaktionskosten zwischen unabhängigen Partnern zu senken helfen, ist die vollständige Integration eher weniger erstrebenswert. Die Motivation der Vertikalisierung ist heutzutage somit auch und vor allem strategischer Natur. In der Regel geht es bei der Rückwärtsintegration um das Management einer unsicheren Versorgungslage für Vorprodukte und Rohstoffe mit zunehmend volatilen Preisen. In Anbetracht einer Halbierung der weltweiten Ackerfläche pro Kopf bis 2020 und eines Anstiegs der Nutzung von Agrarprodukten für Biokraftstoff wird die Versorgungssicherheit als kritisch für den Geschäftserfolg in der Nahrungsund Getränkeindustrie eingestuft. Das gilt genauso für die Sicherung der Input-Qualität und die Befolgung von Auflagen der Lebensmittelsicherheit entlang der gesamten Wertschöpfungskette (Food Safety).
6 Strategy&

Formen der vertikalen Integration umfassen auch engere und langfristigere vertragliche Bindungen.

Ebro Foods – starker Anstieg der Wertschöpfungstiefe
Der spanische Reis- und Pastaproduzent Ebro Foods (Oryza, Birkel) zeigt unter den 30 analysierten Konsumgüterherstellern seit der Wirtschaftskrise 2007/08 einen der stärksten Anstiege der Wertschöpfungstiefe – von 19,5% in 2008 auf 26,6% in 2011. Als Reaktion auf schwankende Rohstoffpreise und schwierige Marktbedingungen setzt das Unternehmen nach eigenen Angaben auf vertikale Integration. Langfristverträge dominieren beim Einkauf von Agrarprodukten und Verpackungsmaterial, und neben dem selbständigen Anbau von Reis zu Forschungszwecken werden Reisbauern eng an das Unternehmen gebunden (Contract Farming). Lediglich die Übernahme des australischen Reisproduzenten SunRice ist kürzlich gescheitert, aber das Unternehmen will die vertikale Integration konsequent fortsetzen. Der Erfolg gibt Ebro Foods recht: Die Entwicklung der Profitabilität liegt seit 2008 deutlich über dem Branchendurchschnitt.

Anheuser-Busch minimiert z. B. die Auswirkungen von Rohstoff- und Zulieferengpässen über vertikal integrierte Töchter im Getreideanbau, Flaschen-Recycling und in der Abfüllung und hält so die Brauaktivitäten des Unternehmens auf optimalem Effizienzniveau. Um den kosteneffizienten Zugang zu Rohstoffen besser steuern zu können hat auch Del Monte in eigene Farmen für Bananen und Wassermelonen investiert und stellt sich so unabhängiger von schwankenden Fruchtpreisen auf. Beim Getränkehersteller Campari wird über die Eingliederung von unterstützenden, aber strategisch bedeutsamen Funktionen wie Verpackung und Abfüllung ebenfalls rückwärts integriert. Und Japan Tobacco International stellt über die Akquisition von Tabakhändlern wie Tribac Leaf und anderen sicher, dass der Hersteller von Camel-Zigaretten ausreichend Zugriff auf qualitativ hochwertigen Tabak hat. Formen einer eher losen Integration sind beispielsweise bei Nestlé zu beobachten. Hier unterstützen Einkauf und F&E Schlüssellieferanten von Rohstoffen mit Initiativen zur Stabilisierung der Ernten und Erhöhung der Ausbeute. Barilla züchtet sogar exklusive Getreidesorten, testet sie mit einzelnen Lieferanten und stellt sie je nach Erfolg der gesamten Lieferantenbasis zur Verfügung. Dies sichert stabile Qualität, Geschmack und Nährwerte.

Strategy&

7

Besondere Fähigkeiten als Voraussetzung erfolgreicher Vertikalisierung
Bei aller Dynamik rund um die Vertikalisierung von Lebensmittel- und Getränkeherstellern ist es wichtig zu erwähnen, dass die Strategie nicht zwangsläufig zum gewünschten Erfolg führt. Es bedarf besonderer organisatorischer Fähigkeiten und Kompetenzen, um die Vertikalisierung nachhaltig und mit Erfolg umzusetzen. Projekterfahrungen von Strategy& weisen auf drei kritische Fähigkeiten hin, die Gewinner der vertikalen Integration auszeichnen. 1. Klares Verständnis der strategischen Logik Die Motivation zur vertikalen Integration fußt – wie eingangs schon gesagt – aktuell vor allem auf strategischen Überlegungen. Unsicherheiten in Zuliefer- und Absatzmärkten sollen über vertikale Integration abgefedert werden. Erwartete Verbundeffekte sind dabei erfahrungsgemäß eher weniger relevant als oftmals erwartet. Somit kommt der Fähigkeit zur klaren Formulierung der strategischen Logik und einer eindeutigen finanziellen Bewertung des Engagements eine hohe Bedeutung zu, und zwar bevor man sich bindet. Im Rückblick dürften z. B. die deutschen Bierbrauer an dieser Stelle zu kurz gesprungen sein. Deren vorwärts gerichtete Integration des eigenen Distributionsgeschäfts durch diverse Übernahmen von und Beteiligungen an Getränkefachgroßhändlern hat nicht zu einer nachhaltig besseren Absatz- und Kostensituation geführt. Man folgte dem Vorbild der marktmächtigen Bierbrauer in Frankreich, Belgien und den Niederlanden. Hierzulande trat man mit dieser Art von Vorwärtsintegration aber weit mehr in den Wettbewerb zu bestehenden Handelsnetzen und damit den eigenen Kunden, als das für Brauer in den stärker konzentrierten Biermärkten der Nachbarländer der Fall war.

8

Strategy&

2. Tiefgreifendes Verständnis von vor- und nachgelagerten wertschaffenden Aktivitäten Beim Expandieren in benachbarte Wertschöpfungsstufen wird anders als bei Aktivitäten der horizontalen Integration in der Regel Neuland betreten. Lebensmittel- und Getränkehersteller, die den Handel mit Agrarprodukten und Rohstoffen kontrollieren und eingliedern möchten, sollten entsprechende Handelsplattformen kennen, Trading-Strategien entwickeln können, Finanzinstrumente verstehen und logistische Abläufe managen können. Ähnliches gilt für Rohstoffhändler und Hersteller von industriellen Vorprodukten, die das Endkundengeschäft vertikalisieren. Das erfordert Wissen über Konsumenten und Markenmanagement. Der Versuch von Barry Callebaut, unter anderem durch den Erwerb von Stollwerck das nachgelagerte Geschäft mit Schokoladenmarken wie Gubor, Sarotti und Alpia zu integrieren, hat genau daran gekrankt. Geleitet von der Idee, Transaktionskosten zu sparen und Absatzmärkte zu sichern, hat man die Notwendigkeit spezifischer Kenntnisse der Markenführung unterschätzt. Das Engagement im Endkundenmarkt endete kürzlich wieder mit dem Verkauf der Stollwerck-Gruppe, nach Jahren der Beschädigung des Markenprofils und Downgrading des traditionsreichen Unternehmens zu einem Handelsmarkenhersteller.

Lidl – Rückwärtsrolle in Getränkeabfüllung und Recycling
Rückwärtsintegration speziell bei Handelsunternehmen bezieht sich zunehmend auf die eigene Herstellung von Lebensmitteln und Getränken für die strategisch bedeutsamen Eigenmarken. Am konsequentesten ist der Discounter Lidl diesen Weg im Segment der alkoholfreien Getränke (AfG) gegangen. Das AfG-Geschäft läuft hier über PET-Einwegflaschen und hat im Discount-Sortiment inzwischen eine bedeutende Absatzrolle eingenommen. Lidl hat durch die Einverleibung des Abfüllers Mitteldeutsche Erfrischungsgetränke (MEG), die Investition in Rücknahmeautomaten für bepfandete PET-Einwegflaschen und den Kauf eines PET-Recycling Unternehmens als erster Händler einen geschlossenen Wertstoffkreislauf etabliert. Mit dem rückwärtsgerichteten Durchgriff auf Kosten und Flaschenspezifikationen für die Eigenmarken Saskia und Freeway sichert sich Lidl die Kostenführerschaft und setzt sich beim Einsatz von recyceltem PET-Material werbewirksam an die Spitze der Industrie.

Strategy&

9

3. Denken und Handeln in Prozessen und Materialflüssen Die Verzahnung von mehreren Wertschöpfungsstufen in einem Unternehmen verlangt von der Organisation das Denken und Handeln in Prozessketten und Materialflüssen. Die Realisierung von operativen Kosten- und Zeitvorteilen an den Schnittstellen der vertikal vernetzten Aktivitäten gelingt in stufenübergreifenden Lernprozessen. Unternehmen, die in Silos entlang Ihrer Wertkette handeln und lediglich eine isolierte finanzielle Kontrolle über vertikal eingegliederte Geschäfte ausüben, scheitern. Das ist so bei Coca-Cola geschehen, als das Unternehmen in 2009 das Recycling von PET-Flaschen und die Produktion von lebensmitteltauglichen PET-Granulaten für die eigene Flaschenproduktion im Rahmen eines Joint Ventures vertikalisierte. Mangels Sicherstellung eines ausreichenden Materialflusses von Altflaschen, aufgrund einer verfehlten Prozessintegration des Recycling-Geschäfts in die Flaschenproduktion und -abfüllung und aufgrund technischer Probleme wurde die errichtete Recycling-Fabrik in den USA schnell wieder geschlossen. Das Geschäft steht aktuell zum Verkauf.

Beim Expandieren in benachbarte Wertschöpfungsstufen wird in der Regel Neuland betreten.

10

Strategy&

Conclusion

Wenn nun ein Unternehmen der Lebensmittel- oder Getränkeindustrie nicht in ausreichendem Maße über das geforderte Fähigkeitsprofil verfügt oder diese Capabilities nicht aufbauen kann, dann ist eine wirklich vollständige vertikale Integration nicht empfehlenswert. Der Weg zurück ist durch die hohe Spezifität der Investition in geschäftsfremde Aktivitäten schwierig. Somit kommen eher lose Formen der Vertikalisierung in Frage. In der Reihenfolge abnehmender Kapitalbindung sind das Kapitalbeteiligungen, Lieferantenansiedelungen, langfristige vertragliche Bindungen, Kooperationen oder Definitionen von Standards. Diese Alternativen sollten Unternehmen in Anbetracht des Zusammenwachsens der Wertschöpfungsketten für Lebensmittel und Getränke abwägen und eine zum Fähigkeitsprofil passende strategische Entscheidung treffen.

Strategy&

11

Strategy& is a global team of practical strategists committed to helping you seize essential advantage. We do that by working alongside you to solve your toughest problems and helping you capture your greatest opportunities.

These are complex and high-stakes undertakings —often game-changing transformations. We bring 100 years of strategy consulting experience and the unrivalled industry and functional capabilities of the PwC network to the task. Whether you’re

charting your corporate strategy, transforming a function or business unit, or building critical capabilities, we’ll help you create the value you’re looking for with speed, confidence, and impact.

We are a member of the PwC network of firms in 157 countries with more than 184,000 people committed to delivering quality in assurance, tax, and advisory services. Tell us what matters to you and find out more by visiting us at strategyand.pwc.com.

This report was originally published by Booz & Company in 2013.

www.strategyand.pwc.com
© 2013 PwC. All rights reserved. PwC refers to the PwC network and/or one or more of its member firms, each of which is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details. Disclaimer: This content is for general information purposes only, and should not be used as a substitute for consultation with professional advisors.