Quel est votre RCI numérique?

Quel est votre RCI numérique? Comprendre la valeur des investissements numériques

Sommaire

La numérisation transforme la façon dont les entreprises de chaque secteur percent les marchés, interagissent avec la clientèle et exercent leurs activités. Cette transformation numérique est toutefois complexe, longue et coûteuse, et elle touche chacun des aspects de l’organisation. Il est donc essentiel que les entreprises planifient et surveillent activement leurs investissements numériques afin de rentabiliser leurs efforts.

Pour ce faire, chaque entreprise doit mettre en place un processus et des mécanismes de gouvernance qui lui permettent de gérer et de mesurer le rendement du capital investi (RCI) numérique et l’innovation, soit le progrès qu’elle fait vers la numérisation et la valeur qu’elle génère. Ce processus doit être mené à l’échelle de l’entreprise, dans six domaines stratégiques clés : les clients, les employés, les activités, la sécurité et la solidité, l’infrastructure, et la disruption et l’innovation. Les indicateurs de mesure du RCI numérique, tant quantitatifs que qualitatifs, doivent être élaborés et liés de façon claire à la stratégie et aux objectifs globaux de l’entreprise.

Cependant, pour réussir, il ne suffit pas d’avoir en place un processus solide et une gouvernance adéquate. La numérisation a le potentiel de réinventer entièrement le travail et de changer radicalement le fonctionnement des organisations. Mettre l’accent sur l’expérience numérique des clients et des employés, tester rapidement les idées tôt dans le processus et récompenser la volonté de prendre des risques, gérer les effets disruptifs de la numérisation sur les activités et la culture et se faire une idée globale de la manière dont la numérisation aura une incidence sur l’entreprise sont des éléments clés de la transformation numérique.

Pour arriver à gérer ce processus et à atteindre leurs objectifs stratégiques, les entreprises n’ont qu’un seul moyen : mesurer leur RCI numérique à chaque étape de la transformation numérique.


Rendement

L’ère de la disruption numérique est à nos portes, et aucune entreprise n’est à l’abri de ses effets. Dans chaque secteur, les clients et les employés souhaitent avoir plus de mobilité, un accès plus facile et plus transparent à des renseignements de toutes sortes et une expérience souple et conviviale en tant qu’utilisateurs. Les activités internes subissent aussi des transformations puisque les entreprises cherchent à tout numériser et à tout automatiser; cela est vrai dans le cas de la fabrication, de la chaîne d’approvisionnement et même du marketing et des ventes.

Et si vous croyez que votre entreprise doit être prudente dans son approche en matière de numérisation, détrompez-vous, car même si vous avancez lentement et avec prudence, vos concurrents, eux, ne suivent pas ce rythme. Ils ne font pas qu’orienter davantage leurs efforts sur les médias sociaux ou la collecte d’information sur les préférences de leurs clients. Ils sont plutôt en train de repenser leurs modèles d’affaires de A à Z afin de tirer profit du passage radical imminent des stratégies fondées sur la vente de biens à des stratégies reposant sur la vente de données et de services maintenant accessibles grâce à la numérisation. Selon une étude récente menée par Forrester, une forte proportion de dirigeants estiment que, d’ici 2020, le numérique aura une influence sur près de la moitié de leurs revenus.

Les entreprises consacrent déjà des ressources considérables à des projets de numérisation. Selon le sondage mondial sur le QI numérique de PwC réalisé en 2015 (en anglais seulement), 31 % des entreprises du monde entier et 44 % des entreprises canadiennes affectent plus de 15 % de leurs revenus à des investissements numériques. D’ici 2019, l’on s’attend à ce que les dépenses en transformation numérique des entreprises à l’échelle mondiale totalisent 2,1 billions de dollars américains, selon IDC.

Ce niveau d’investissement massif s’accompagne de risques énormes, surtout pour les entreprises qui ne prennent pas en considération toute l’incidence de la numérisation sur chacun des aspects de leurs affaires. IDC prévoit également que d’ici 2018, 70 % des initiatives de transformation numérique en « silo » se solderont par un échec.

Mais l’échec n’est pas une option quand la survie même de votre entreprise est en cause. Alors comment votre entreprise peut-elle s’assurer d’obtenir un rendement du capital investi positif sur les ressources financières et humaines qu’elle consacre à sa transformation numérique? C’est ici que le concept du RCI numérique entre en jeu.


Valeur intégrée

Les entreprises qui vont de l’avant avec une transformation numérique sont bien avisées d’avoir une vision d’ensemble de l’organisation durant le processus de planification et d’établissement des priorités si elles veulent aligner pleinement leurs investissements sur leur stratégie numérique globale. À cette fin, le cadre illustré à l’Annexe 1, à la page suivante, présente une approche intégrée visant non seulement le processus de planification et de mise en oeuvre, mais aussi la meilleure façon pour les entreprises de mesurer le rendement obtenu de leurs investissements en numérisation.


Annexe 1: Cadre de RCI numérique et critères de mesure potentiels

Cadre de RCI numérique et critères de mesure potentiels


La clé du cadre de RCI numérique repose sur l’équilibre et la mesure des investissements numériques à six niveaux stratégiques, soit les clients, les employés, les activités, la sécurité et la solidité, l’infrastructure, et la disruption et l’innovation. Chaque niveau est lié à des critères de mesure précis et à des indicateurs clés de performance (key performance indicators [KPI]) connexes qui permettent aux entreprises de suivre et de mesurer l’incidence de leurs initiatives numériques avec plus de précision, de réinitialiser le processus de mise en oeuvre au besoin et de responsabiliser les équipes quant à leur rôle dans l’atteinte des objectifs de transformation.

Bon nombre des critères de mesure que les entreprises doivent concevoir seront de nature quantitative, mais ces derniers doivent être contrebalancés par un jugement du progrès plus humain et plus qualitatif. Dans un cas comme dans l’autre, les critères de mesure doivent être élaborés en fonction du secteur ou de la zone géographique de l’entreprise et être alignés sur sa stratégie globale. En outre, ils doivent faire partie des objectifs de performance de chacun des employés pour contribuer au changement nécessaire.


Création de valeur numérique

Bien sûr, réussir le passage au numérique ne consiste pas seulement à mesurer vos progrès. La route vers la numérisation est longue et, pour bien des entreprises, cahoteuse. Il leur faut repenser et transformer leurs façons de faire. Dix pratiques clés qui doivent servir de fondements aux efforts de création et de mesure de la valeur numérique résument le meilleur moyen d’y arriver.

Mettre l’accent sur les expériences numériques. Il est essentiel de commencer avec les types d’expériences numériques auxquels vos clients et vos employés s’attendent et de toujours vous concentrer sur ceux-ci. Une conception centrée sur l’humain met la personne au coeur de l’interaction et est cruciale pour déterminer la façon dont vos clients et vos employés interagiront, ainsi que les expériences requises, souhaitées et attendues de leur part. Créez les profils de vos clients et de vos employés en tant que groupes, en incluant de l’information sectorielle traditionnelle et en vous concentrant davantage sur les besoins et les souhaits de chaque groupe. Imaginez le parcours complet du client puis tracez-en les grandes lignes, de l’interaction initiale aux contacts réguliers en passant par le soutien à la clientèle, et déterminez les principaux « moments de vérité » qui pourraient amener le client à acheter le produit ou le service. Cette finalité relève tant de l’art que de la science, alors ne vous fiez pas uniquement à des données quantitatives sur vos clients durant le processus de conception. Intégrez des données plus subjectives que vous pourriez obtenir en collaborant avec vos clients les plus fidèles pour créer conjointement l’expérience imaginée.

Rassembler les idées numériques. Vos clients, vos employés, vos partenaires et d’autres parties prenantes ont souvent les meilleures idées. En interagissant régulièrement avec eux pour repérer de nouvelles occasions et trouver de nouvelles idées au moyen de sondages, de défis liés à l’innovation et de partenariats avec des fournisseurs, les entreprises peuvent avoir accès à un flux d’information externe essentiel en matière d’innovation. Toutes les idées ne se valent pas. Il est donc important de mettre en place un processus d’analyse officiel pour les filtrer et cibler les meilleures occasions.

Créer en collaboration. Créer l’avenir numérique est invariablement un projet qui s’étend à l’échelle de l’entreprise, il doit donc être mené en collaboration avec toutes les parties concernées. À mesure que vous élaborez votre stratégie numérique, faites participer les dirigeants et les employés. De cette manière, les dirigeants comprendront mieux le raisonnement derrière le plan et ils auront une idée plus claire du processus d’implantation, tandis que les employés auront un sentiment plus fort de responsabilité commune et ils seront plus enclins à appuyer le projet, ce qui en accélérera l’acceptation et la mise en oeuvre.

Effectuer des tests tôt, souvent et rapidement. Dans le contexte commercial d’aujourd’hui où tout évolue rapidement, prendre des mois pour élaborer votre stratégie et apporter des améliorations progressives à chacun des aspects n’est plus acceptable. La vitesse s’impose. Les entreprises doivent réaliser des projets en quelques semaines : elles lancent les produits et les services et les perfectionnent ultérieurement, elles les testent auprès des clients tôt dans le processus et apportent rapidement des modifications au besoin.

Concilier disruption, innovation et optimisation. Trop souvent, les entreprises se concentrent sur l’optimisation de leurs processus existants dans l’espoir d’en améliorer l’efficacité, l’efficience et l’adhésion. L’optimisation est importante, certes, mais elle ne mènera pas à la réussite numérique. Les entreprises doivent plutôt concilier l’envie de perfectionner leurs systèmes et leurs processus existants avec de nouvelles façons innovatrices, voire disruptives, de soutien actif pour répondre aux besoins numériques en constante évolution des parties prenantes.

Mettre la culture au coeur du processus. Cela peut sembler cliché, mais l’adage « la culture se nourrit de stratégie » s’applique certainement à toutes les transformations numériques. Dans le cadre de presque chaque sondage que nous avons mené sur le numérique, et d’après notre expérience dans l’accompagnement des entreprises pour réinventer leurs affaires, le changement de culture peut être soit le plus grand accélérateur de changement, soit le principal obstacle.

Il peut être nécessaire de créer en collaboration pour s’assurer de l’adhésion des parties prenantes, mais cela n’est pas suffisant. Toutes les parties doivent bien comprendre ce que cela signifie d’avoir une culture numérique, une volonté d’agir rapidement, d’expérimenter, d’échouer. Des outils qui mesurent et évaluent la culture numérique, tels que notre outil d’évaluation de la condition numérique (en anglais seulement), peuvent aider des entreprises à comprendre leur degré de maturité numérique et à savoir où concentrer leurs efforts en matière de formation et de communication.

Transformer l’entreprise et non la technologie. Trop souvent, les investissements numériques sont définis comme des projets technologiques, et la discussion sur la numérisation finit par être axée principalement sur les caractéristiques et les fonctionnalités, et non sur les objectifs de la transformation numérique dans son ensemble. C’est pourquoi il est essentiel de mettre l’accent sur la création d’expériences numériques adéquates, pas seulement pour les clients, mais pour les employés également, afin qu’ils comprennent bien l’expérience des clients et agissent conformément à celle-ci et qu’ils n’aient pas simplement recours à la technologie lors de leurs interactions avec eux. Créez ce que nous appelons des « livraisons d’expériences » : les capacités et les outils ou les renseignements requis, au bon moment, pour avoir une véritable incidence sur le processus décisionnel des clients.

Récompenser la prise de risques. Les vertus de l’échec ont été largement médiatisées, mais elles sont vraies. Récompensez vos employés les plus entrepreneuriaux, ceux qui veulent prendre des risques, stimuler la transformation et favoriser le changement. Pensez à des façons de transformer les échecs en succès, en intégrant les réussites et les échecs aux activités permanentes et aux nouveaux projets de votre entreprise.

Lier les résultats numériques aux objectifs stratégiques globaux. Il est important de définir clairement les bons critères de mesure et des échéanciers pour atteindre la performance recherchée, et ce, pour chacun des aspects de votre transformation numérique. Dans la plupart des cas, les critères de mesure doivent être concrets et quantifiables, mais dans le cadre des initiatives plus innovatrices et plus disruptives, ils peuvent être plus qualitatifs, notamment pour mesurer la perception des clients. Que le progrès soit mesuré au moyen de critères tangibles ou intangibles, chaque initiative doit avoir pour but d’appuyer les objectifs stratégiques globaux de l’entreprise.

Adopter le point de vue d’une entreprise. Étant donné l’ampleur des investissements dans le numérique que les entreprises doivent faire si elles veulent avoir du succès à ce chapitre, et les nombreuses options où concentrer les investissements qui créent souvent de la confusion, il est crucial de garder une vue d’ensemble quant à l’adéquation de chaque investissement avec le résultat numérique souhaité. Ainsi, l’entreprise peut équilibrer ses investissements numériques entre les unités fonctionnelles et les initiatives stratégiques, planifier les besoins en matière d’investissement, décider de la voie à suivre et viser le même objectif.


Avons-nous réussi?

Les retombées d’une transformation numérique réussie seront exceptionnelles, mais les entreprises qui entament une telle transformation sont bien informées qu’il s’agit d’un processus long, complexe et coûteux. C’est uniquement en évaluant, à chaque étape, ce qui fonctionne ou non, le temps nécessaire, les répercussions sur les revenus et la réduction des coûts que les entreprises auront une idée exacte de leurs progrès. Le cadre de RCI numérique peut fournir la vue d’ensemble dont les entreprises ont besoin si elles veulent effectuer une transformation rapide, efficiente et ordonnée, tout en respectant leurs objectifs stratégiques.


Remerciements

Le modèle décrit dans le présent rapport a été conçu par les Services numériques de PwC, en collaboration avec des experts de Strategy&, le groupe de services-conseils en stratégie de PwC. Ce modèle tient compte des commentaires des membres de notre groupe de discussion numérique des différents secteurs. Nous les remercions pour leurs conseils et perspectives.

Trish Barbato, première vice-présidente, Innovation, Revera Inc.

Karla Congson, anciennement chef du marketing, Dundee Corp.

Susan Doniz, administratrice du conseil d’administration, DIACC

John Hall, premier vice-président de l’Expérience client, Rogers Communications

David Nicholl, directeur général de l’information et de la technologie de l’information, Province de l’Ontario

Michael Ptasznik, anciennement chef des finances, Groupe TMX, et actuellement chef des finances, Nasdaq

Robert Siddall, chef des finances, Metrolinx