Локализация в нефтегазовой отрасли: новая повестка дня

В различных странах мира ужесточаются требования к локализации для международных нефтегазовых компаний – государства стимулируют игроков к более активному участию в экономике страны. Для компаний это означает пересмотр подхода к локализации для выстраивания гибких, прозрачных и добросовестных отношений с местными государственными органами.

Show transcript

Локализация в нефтегазовой отрасли Новая повестка дня

Контакты

Бейрут Джордж Чехаде Партнер + 961-1-985-655 georges.chehade @ strategyand.pwc.com Дубай Дэвид Брэнсон Младший партнер + 971-4-390-0260 david.branson @ strategyand.pwc.com

Хьюстон Хуан Требино Партнер + 1-713-650-4151 juan.trebino @strategyand.pwc.com Лондон Вирен Доши Старший партнер + 44-20-7393-3572 viren.doshi @strategyand.pwc.com

Мельбурн Малкольм Гарроу Партнер + 61-3-9221-1928 malcolm.garrow @strategyand.pwc.com Милан Джорджио Бискардини Партнер +39-02-72-50-92-05 giorgio.biscardini @ strategyand.pwc.com

Париж Доуи Тайдмен Партнер + 33-1-44-34-3127 douwe.tideman @strategyand.pwc.com Сан-Пауло Артур Рамос Партнер +55-11-5501-6229 arthur.ramos @ strategyand.pwc.com

Об авторах

Доуи Тайдмен является партнером Strategy& в Европе. Он имеет 25-летний опыт работы в индустрии и консультировании компаний нефтегазового сектора, занимающихся разведкой и добычей, в Европе, Азии и на Ближнем Востоке. Доуи специализируется на вопросах повышения эффективности, разработки стратегии , а такжереализации крупных программ трансформаций. Артур Рамос занимает должность партнера Strategy& в Сан-Пауло. Он имеет обширный опыт сотрудничества с компаниями нефтегазовой, энергетической и инфраструктурной отраслей по вопросам стратегического анализа и развития, слияний и реструктуризации, а также корпоративного управления и организации операционной деятельности.

Джордж Чехаде является партнером Strategy& в Бейруте и руководит нефтегазовой, нефтехимической и энергетической практикой компании на Ближнем Востоке. Он имеет богатый опыт работы в секторе энергетики, в том числе в области переработки и хранения, а также транспортировки и сбыта углеводородов. Джоржд возглавлял многие трансформационные программы для крупных международных и национальных нефтяных компаний, включая проекты по разработке стратегий как для корпораций в целом, так и для их отдельных подразделений и проекты по сопровождению реструктуризации и повышению эффективности операционной модели. Роуз Ландау является руководителем проектовStrategy& в Мельбурне. Она имеет большой опыт работы в области транспортировки и маркетинга углеводородов, включая проекты по разработке стратегий взаимодействия с государственными органами и локализации.

2

Strategy&

Введение

В различных странах мира ужесточаются требования к локализации для международных нефтегазовых компаний – государства стимулируют глобальных игроков к более активному участию в экономике страны, обучению и найму местных работников, развитию поставщиков товаров и услуг. И если компании хотят сохранить и улучшить отношения с государственными органами, то в ответ они должны пересмотреть свой подход к локализации. Для начала необходимо получить четкое понимание особенностей тех стран, в которых работают международные нефтегазовые компании, – как на местном, так и на более широком национальном уровне. Речь идет о таких аспектах, как наличие необходимых компетенций у локальных игроков, приоритеты национального развития и взаимодействие с негосударственными заинтересованными лицами. После этого компании и государственные органы должны объединить усилия и определить условия достижения успеха: какие навыки, компетенции и виды экономической деятельности требуют развития, в том числе для решения более амбициозных задач по разработке энергоресурсов страны в целом. Анализ наличия или отсутствия необходимых компетенций заставит компании изыскивать возможности для активного повышения уровня локализации. Наконец, регулярные проверки достигнутого прогресса дадут возможность обеим сторонам вносить изменения в программу по мере необходимости. В конечном итоге, ключ к успешному взаимодействию между компаниями и государственными органами заключается в гибкости, прозрачности и добросовестности. Без этих трех составляющих успеха ни одна из сторон не сможет достичь целей в области локализации и решить стоящие перед нею долгосрочные задачи.

Strategy&

3

Преимущества локализации

Проблема локализации – вопрос далеко не новый, но все чаще встающий на повестке дня нефтегазовых компаний, осуществляющих деятельность в развивающихся странах. Правительства принимающих стран повышают «вступительный взнос» за возможность получения доступа к их природным ресурсам, требуя от международных нефтяных компаний более активного участия в местной экономике. Выгода для страны от деятельности глобальных игроков уже не ограничивается арендной платой и налогами. Это, в свою очередь, заставляет нефтегазовые компании пересмотреть свой подход к данному вопросу в целях поддержания хороших отношений с местным правительством и использования возможных деловых преимуществ. Как правило, нефтегазовые компании придерживались традиционного подхода к вопросу локализации, подразумевавшего соблюдение минимально необходимых местных требований при максимальном ограничении их влияния на основную операционную деятельность. Этот, по сути, реактивный подход предполагает, что локализация является не потенциальным коммерческим преимуществом, а негативным эффектом, который необходимо снизить. Такой подход затрудняет построение эффективных отношений между компаниями и правительством, поскольку последнее не видит реальной заинтересованности компаний в развитии местных компетенций и улучшении местных условий. Более того, данный подход связан с существенными рисками, уровень которых продолжит повышаться, если договорные и законодательные изменения будут внедряться с той же скоростью, что и сейчас, или их будет становиться все больше и больше. Эти изменения, как мы считаем, неизбежны, поскольку правительства стремятся получать больше выгоды от компаний, которые, по их мнению, не делают того, что было согласовано или чего от них ожидали. Но даже несмотря на то, что многие компании стали применять более изощренные подходы к решению этой
4 Strategy&

проблемы, пропасть между тем, как нефтяники привыкли вести свою международную деятельность, и ожиданиями местных государственных органов остается довольно широкой. Если дело дойдет до крайности, правительство может нанести ответный удар по компаниям, которые не соответствуют требованиям местного законодательства, в виде штрафных санкций, препятствования возмещению затрат, отказа от продления договоров – вплоть до полного выдворения из страны. В такой ситуации проигрывает не только компания, но и само государство. Чтобы предотвратить рост разногласий между правительством и нефтегазовыми компаниями, необходимо направить диалог в новое русло, найти новые точки соприкосновения и разработать более гибкий подход к вопросу локализации, основанный на сотрудничестве. Улучшение отношений с государством также может предоставить дополнительные преимущества и самим компаниям, в том числе в виде снижения затрат, упрощенного доступа к новым проектам и возможности развития устойчивого долгосрочного партнерства.

Strategy&

5

Изменение условий деятельности
Необходимость повышения требований к нефтегазовым компаниям, осуществляющим деятельность на территории принимающего государства, со стороны самого государства вполне объяснима. В некоторых случаях это результат разочарования и неудачного опыта: например, Нигерия и Казахстан имеют хорошо развитую нефтегазовую отрасль, но получают от нее меньше экономических выгод, чем могли бы ожидать. Поэтому многие страны, включая Бразилию, Уганду, Казахстан, начали ужесточать внутреннее регулирование в области локализации с целью увеличения доли привлекаемых местных поставщиков и персонала, сокращения нормативов по привлечению иностранных специалистов, установления более высоких требований к обучению. При этом новые игроки в добывающей отрасли, такие как Гана и Танзания, изучают как успешный, так и неудачный опыт других стран для установления более эффективного режима локализации. Со своей стороны некоторые ведущие нефтегазовые компании разрабатывают и реализуют более стандартизированные процедуры и подходы к вопросу локализации. Они стремятся приступить к решению этого вопроса на ранних этапах путем внедрения таких программ, как обучение поставщиков и финансирование местных инициатив. Многие компании уже реорганизовали свою деятельность по локализации, сместив акцент с социальной ответственности и устойчивого развития на основные бизнес-функции, такие как логистика, планирование освоения месторождений и трудовые ресурсы. Этот сдвиг ставит вопросы локализации в основу их международной деятельности по разведке, разработке и добыче углеводородов.

6

Strategy&

Африка, с учетом недавно открытых здесь месторождений и огромного нефтегазового потенциала, ставит перед нефтяными компаниями новые задачи. Многие страны этого континента, в частности те из них, которые только начали разработку своих ресурсов, имеют высокий уровень безработицы и высокую численность трудоспособного населения и ощущают острую нехватку квалифицированного персонала. Эти страны придерживаются агрессивного подхода к вопросу локализации, поскольку ожидают, что эта отрасль даст существенный толчок их общему экономическому росту. Компании, которые надеются осуществлять свою деятельность в этих странах, должны в первую очередь учитывать местные условия и требования. Более того, многие страны как в Африке, так и в других регионах стремятся повысить степень прозрачности финансовой отчетности и корпоративного управления, в том числе путем более полного соблюдения новых нормативно-правовых требований, таких Закон Додда – Франка, в соответствии с которым компании обязаны представлять финансовую информацию о капитальных проектах, а также путем участия в добровольных программах, таких как «Инициатива прозрачности в добывающих отраслях». Это заставляет компании прилагать дополнительные усилия для повышения эффективности и улучшения взаимодействия с акционерами, правительством и местной общественностью. Кроме того, данные инициативы делают акцент на необходимости четкого понимания затрат и преимуществ, связанных с конкретными видами деятельности по локализации, которые будут зависеть от экономических условий, и на необходимости информирования правительства об этой деятельности.

Strategy&

7

Новый подход

Наш подход к локализации учитывает действие наиболее значимых факторов, которым, по нашему мнению, не уделяется достаточного внимания в деятельности компаний. В первую очередь речь идет о необходимости сотрудничества – государственные органы и компании должны согласовывать между собой основные цели программы и способы их достижения. Вторым фактором является необходимость отслеживания динамики продвижения к намеченным целям и организации эффективной системы обратной связи для корректировки планов. Кроме того подход компаний к вопросам локализации должен быть прагматичным: они должны адаптировать решения к конкретным потребностям и возможностям страны, а не применять «идеальную» концепцию, которая в итоге окажется неработоспособной. Подход к локализации должен быть основан на взаимном доверии и уверенности в честности намерений противоположной стороны. Всё это означает, что для достижения успеха необходима гибкость, роль которой трудно переоценить. Государство должно иметь желание использовать огромный опыт отрасли для создания более совершенных программ совместного развития и гарантировать полную поддержку и заинтересованность в их реализации и достижении поставленных целей со своей стороны. Нефтегазовые компании, в свою очередь, должны тесно сотрудничать с правительством при создании этих программ и принимать меры к укреплению своей репутации в регионах, где они ведут свою деятельность. Те, кому это удастся, смогут получить реальные преимущества и выгоды, а их репутация на местном уровне существенно улучшится. Используя местных специалистов вместо собственной иностранной рабочей силы, компании смогут снизить затраты на персонал. Кроме того, существует возможность сокращения стоимости товаров и услуг путем развития более конкурентоспособных местных поставщиков, а также за счет уменьшения затрат на международную транспортировку и импорт.
8

В первую очередь, речь идет о сотрудничестве.

Strategy&

Приложение 1 Подход к локализации, основанный на сотрудничестве
4a Детализация и
планирование инициатив

2a Определение и

1 Формирование
детального и полного понимания контекста

согласование целей, включая достижение необходимого компромисса

4b Определение 3 Определение

2b Проведение детального анализа расхождений (спрос / предложение)

областей, где имеются возможности для развития

системы управления, необходимых ресурсов Реализация

4c Создание

показателей и системы управления эффективностью

4d Обеспечение

коммуникаций и вовлеченности

Делай – Учись – Совершенствуй Регулярная оценка хода реализации программы, извлечение уроков и внесение корректировок по мере необходимости
Источник: анализ Strategy&

Strategy&

9

В более широком контексте успешная программа локализации может улучшить отношения с местными органами власти, что позволит наладить процесс возмещения затрат, получить преимущественное право доступа к новым лицензиям и проектам, снизить риск забастовок или социальной напряженности. Это может стать стимулом к развитию устойчивых отношений с государством, что позволит компаниям строить долгосрочные планы. В то же время игроки, которые только выходят на рынок определенной страны, могут использовать успешную программу локализации в качестве конкурентного преимущества, которое будет выгодно отличать их от других участников рынка (см. Приложение 1 на следующей странице). В первую очередь, речь идет о сотрудничестве. Понимание контекста. Правительствам необходимо четко определить варианты развития локализации, в том числе с учетом возможностей привлечения местных трудовых ресурсов и доступности местных поставщиков. В свою очередь, компании должны проанализировать, как использовать эти варианты в своей деятельности как на местном, так и на международном уровне. Для этого игрокам необходимо понять, что принимающие их государства фактически являются потребителями. Полное знание местных условий - это понимание национальной политики и приоритетов страны, того, как эта политика может вступать в конфликт с региональными и местными интересами, какой подход эта страна применяет к вопросам локализации, а также понимание рисков и неопределенностей, связанных с осуществлением деятельности в этом регионе. Компаниям также следует изучить национальную экономическую среду в более широком смысле, включая институциональные достоинства и недостатки, политические и законодательные вопросы, местную инфраструктуру, состав негосударственных заинтересованных лиц и их собственные приоритеты. Для формирования этого понимания компаниям, скорее всего, потребуется помощь компетентного и надежного местного партнера.

Баланс распределения сил и средств зависит от конкретной страны.

10

Strategy&

Определение целей. Странам и компаниям необходимо поставить перед собой четкие цели при разработке нефтегазовых ресурсов. Эти цели должны быть конкретными, измеримыми и, что самое важное, достижимыми. Например, Великобритании и Норвегии удалось развить свою нефтегазовую отрасль во многом благодаря фокусу на выстраивание необходимых компетенций и навыков в соответствии с экономическими приоритетами. Например, после открытия нефтяного месторождения у побережья Норвегии правительство решило не торопиться с его разработкой и направило большую часть инвестиций на то, чтобы национальная нефтяная компания Statoil, вместе с ее поставщиками, накопила обширный опыт и знания в области новых технологий. Это позволило Норвегии стать лидирующим поставщиком высокотехнологичных нефтесервисных услуг другим компаниям и странам. В Великобритании была иная ситуация. Месторождения в Северном море были открыты в 60-х годах прошлого века, когда страна оказалась в сложной экономической ситуации, характеризовавшейся высоким уровнем безработицы и дефицитом госбюджета. Поэтому правительство решило ускорить добычу и создать рабочие места на местном уровне, опираясь на традиционные навыки и ресурсы в металлургической, судостроительной и строительной отраслях, вместо того, чтобы направлять средства на создание своей собственной высокотехнологичной нефтесервисной отрасли. При постановке амбициозных целей перед собственной добывающей отраслью правительство должно учитывать, что некоторые направления будут развиваться с меньшей скоростью или не будут развиваться совсем, и соответствующим образом корректировать свою политику в области локализации. Баланс распределения сил и средств варьируется в зависимости от конкретной страны: Ирак и Казахстан, например, могут сосредоточиться на создании рабочих мест, борясь с безработицей, тогда как Бразилия стремится наращивать компетенции в областях с более высокой добавленной стоимостью, таких как НИОКР. Местные правительства и компании должны уже на раннем этапе присутствия игрока в стране найти компромисс между затратами на проекты локализации и выгодами от их реализации, то есть необходимо понимать, что приобретение определенных товаров у местных поставщиков может привести к задержке в реализации проекта, например в связи с тем, что эти компетенции еще только развиваются. С другой стороны, при сжатых сроках реализации проекта может потребоваться привлечение большего количества иностранных инженерно-технических работников.
Strategy& 11

При формировании представления о необходимой степени локализации правительствам следует провести реалистичную оценку своих существующих компетенций на основе достоверных данных. Такая оценка проводится совместно с различными государственными ведомствами – не только с теми, которые отвечают за надзор в нефтегазовой отрасли, но и с регулирующими органами в сфере образования, занятости, промышленного развития, а также с региональными и местными властями. Этой инициативе должна быть оказана поддержка и со стороны нефтегазовых компаний, действующих в этой стране, поскольку в зависимости от характера конкретного проекта часто требуется очень широкий спектр компетенций, при этом компании намного лучше понимают, какие компетенции им нужны и как восполнить их нехватку. Если правительство и компании не могут достичь взаимопонимания в этих вопросах, то шансы на то, что они смогут согласовать цели и сроки локализации, практически отсутствуют. Цели успешной локализации должны быть согласованы внутри самого правительства еще до того, как оно приступит к согласованию целей с нефтегазовыми компаниями. По нашему опыту, этап внутригосударственного согласования часто отсутствует. Такое явление, как единое государственное мнение, встречается нечасто. У заинтересованных лиц, безусловно, будут различные приоритеты, нередко противоречащие друг другу. Тем не менее, между всеми соответствующими министерствами и ведомствами должен быть достигнут консенсус относительно основной цели разработки нефтегазовых ресурсов и порядка определения и оценки успешности ее достижения. Оценка несоответствий. Компании, работающие на местном уровне, должны определить несоответствие между необходимым уровнем локализации и существующими возможностями внутри страны. Хотя это несоответствие будет неизбежно меняться с течением времени по мере изменения отдельных проектных планов, в отношении всех проектов необходимо сформировать единое общее представление о потребностях, например в общих судостроительных мощностях или в местных специалистах, включая инженеров-нефтяников, операторов буровой установки, специалистов по охране труда, безопасности и охране окружающей среды и т. д. Государство должно быть заинтересовано в получении результатов анализа существующих ресурсов, проводимого компаниями, и в идеальном случае оно должно само участвовать в проведении такого анализа.

Необходима разработка общего подхода для стимулирования локализации на территориях осуществления деятельности

12

Strategy&

Приложение 2 Некоторые примеры локализации
Компания BG Group Страна Бразилия Проект После запуска программ обучения, BG приступила к строительству Глобального технологического центра при Федеральном университете в Технологическом парке Риоде-Жанейро в 2013 году. Открытие ожидается в 2014 году. Планируется, что центр станет основным каналом для проведения НИОКР группой BG. 2012 году компания Tullow открыла центр поддержки предприятий в Уганде, предоставляющий услуги по обучению деловым навыкам, наставничеству и обмену опытом. Кроме того, центр распространяет информацию о возможностях внутри цепочки поставок Tullow для местных предпринимателей, представителей малого и среднего бизнеса. В том же году компания запустила Стипендиальную программу Tullow, в рамках которой уже более 180 африканских студентов прибыли в Европу для получения послевузовского профессионального образования со специализацией в различных отраслях. В 2013 году компания Petrofac выделила 120 млн долларов США на функционирование трех центров обучения в рамках программы по развитию кадрового потенциала, реализуемой совместно с малазийской национальной нефтяной компанией Petronas. Центры ежегодно выпускают до 500 специалистов с различными профессиональными навыками – как в области разведки и добычи, так и в области переработки и транспортировки углеводородов. В 2002 году компания ВР открыла Центр поддержки предприятий, который оказывает услуги местным компаниям малого и среднего бизнеса, в том числе в области обучения деловым и техническим навыкам, содействия в поиске новых возможностей и информирования о требованиях к локализации. С 2009 года эту роль исполняет Электронный центр поддержки предприятий, также спонсируемый компанией BP. В сотрудничестве со специалистами нефтегазовой отрасли страны центр продолжает оказывать поддержку местным компаниям в поиске новых возможностей.
Источник: данные из годовых отчетов, пресс-релизов

Tullow Oil

Уганда В

Petrofac

Малайзия

BP

Азербайджан

Strategy&

13

Помимо определения приоритетов дальнейшего развития, этот анализ позволяет решить еще и ряд других задач. Он дает уверенность в том, что реализация программы локализации осуществляется в соответствии с графиком, но разумными темпами: высокие целевые показатели по привлечению квалифицированных инженерно-технических специалистов, например, могут быть достижимы только при условии, что новое поколение специалистов или даже специалисты более старшего возраста пройдут необходимое обучение. Анализ областей для улучшения также позволяет определить, участвуют ли в разработке и реализации программы надлежащие заинтересованные лица. К ним могут относиться представители учреждений начального и среднего образования, а также представители соответствующих вузов и технических колледжей. Ответственность за реализацию программ. Правительства должны четко понимать, кто несет ответственность за реализацию их программ локализации, и это должен быть единый государственный орган, что гарантирует четкое понимание того, кто перед кем отчитывается и кто руководит программой. Ответственный орган должен иметь более широкие полномочия, а в его состав должны входить представители всех заинтересованных ведомств. С точки зрения компетентности и квалификации представители государства, осуществляющие разработку и надзор за реализацией программы локализации, должны вызывать доверие у своих отраслевых коллег и иметь технические знания, необходимые для глубокого понимания вопросов, с которыми могут столкнуться компании. Компании, со своей стороны, также должны четко и детально сформулировать свою позицию, включая основные цели и ограничивающие условия. Например, существуют определенные виды деятельности, такие как финансирование местных поставщиков, которыми компании не готовы заниматься по причине репутационных или финансовых рисков. Это также дает компаниям возможность обдумать, какие преимущества они могут предложить принимающему государству.

14

Strategy&

Существуют ли конкретные области специализации (например, технические навыки проведения сварочных работ или университетские программы обучения в других странах), которые они могут предложить правительству? Могут ли они привлечь ресурсы, подготовленные ими в ходе деятельности в других странах? По нашему опыту, компании, как правило, осуществляют реализацию каждой новой национальной программы локализации с «нуля», при этом им часто не удается применить свой предыдущий опыт, полученный в рамках других проектов. Поиск возможностей. Смогут ли компании найти возможности для повышения уровня локализации, зависит от приоритетов государств, результатов анализа существующих возможностей, собственных целей компании и налагаемых на нее ограничений, а также от относительного уровня развитости нефтегазовой отрасли страны. В странах с достаточно развитой промышленностью программы локализации могут быть сконцентрированы на том, как обеспечить местным поставщикам доступ к контрактам, или на развитии видов деятельности с высокой добавленной стоимостью, таких как НИОКР. В менее развитых странах может потребоваться вмешательство на более ранних этапах, например обучение поставщиков стандартам договорной работы и процессам закупок, финансовой поддержки поставщиков, обучения специалистов техническим навыкам (см. Приложение 2 на следующей странице). Такая концентрация усилий на базовом развитии часто становится источником напряженности в отношениях с принимающим государством, которому не терпится быстрее перейти к более сложным видам деятельности, поскольку, как оно считает, доминирующее положение в них занимают иностранные специалисты компании и международные поставщики. Для того чтобы снизить эту напряженность, необходимо активно взаимодействовать с принимающей стороной с целью разъяснить ей ее возможности и потребности. В этом поможет реализация программ, позволяющих показать местным поставщикам, что они могут успешно развивать свои навыки, а также соглашения о передаче технологий при создании совместных предприятий.

Strategy&

15

Несмотря на то что стандартизированный подход к локализации, разработанный на основе проектов, осуществленных в других странах, скорее всего, будет иметь ограниченную ценность при определении возможностей в новых странах, компании должны разработать некую общую схему для стимулирования локализации во всех местах, где они осуществляют деятельность. Для этого необходимо выбрать последовательный подход к оценке преимуществ, которые такие программы могут предложить принимающим странам, а также к оценке финансовых и стратегических выгод, которые может получить сама компания. Такая схема также должна предусматривать методологию анализа сопутствующих затрат и потенциального влияния на график реализации проекта, а также определения экономической обоснованности, жизнеспособности каждой программы локализации и связанных с ней репутационных и финансовых рисков. Кроме того, нефтегазовые компании должны в максимальной возможной степени делиться результатами своего анализа состояния локализации с принимающим государством. Это позволит им вынести на рассмотрение правительства предложения о том, в каких направлениях ему лучше всего развивать свою политику в области локализации, и заверить его в том, что компании провели огромную работу и глубокий анализ для выявления возможностей максимального использования локализации. Более того, это будет содействовать диалогу между компаниями и правительством о текущем статусе использования локализации и дальнейших действиях по развитию этого направления. Если принимающее государство не проявит интереса к предложенной программе с самого начала, то в будущем могут возникнуть проблемы.

16

Strategy&

Оценка эффективности. Многие нефтегазовые проекты по всему миру сталкиваются с фундаментальным несоответствием между масштабом государственных амбиций в отношении локализации и объемом и сроками реализации отдельных проектов, что создает значительную напряженность между правительствами и компаниями. Важно, чтобы правительство обеспечивало руководство и координацию всех своих программ локализации в целом, поскольку только оно имеет представление о своих конкретных долгосрочных потребностях. Кроме того, необходимо, чтобы каждый отдельный проект вносил свой вклад решение этой проблемы. Правительства и компании должны с самого начала договориться о критериях успеха, согласовать целевые показатели программ и систему показателей результативности. Эти показатели должны быть тесно увязаны с проектными этапами и контрольными точками, а также предусматривать «сигналы раннего обнаружения» для решения любых проблем на ранних стадиях их возникновения. Система управления эффективностью также должна предусматривать механизмы коммуникации между нефтегазовой компанией и принимающим государством о ходе реализации программы локализации, в том числе для подтверждения ее ценности для государства и представления отчетов о достигнутых успехах. Цели программы и количественные показатели для ее оценки должны быть определены на ранних этапах проекта и структурированы таким образом, чтобы прогресс можно было точно измерить в количественном выражении, например при помощи таких показателей, как количество выпускников с целевым набором навыков или количество местных поставщиков конкретных товаров или услуг. Ключевую роль здесь играют генеральные подрядчики: все их действия должны быть полностью привязаны к системе управления эффективностью, если они несут полную ответственность за оказание содействия в реализации проектов. Механизм подтверждения ценности проекта должен также подразумевать четкую коммуникацию сведений обо всех налоговых платежах компании по всем направлениям ее деятельности, включая экологические, имущественные, производственные налоги, а также налоги на фонд оплаты труда и на прибыль.

Strategy&

17

Таким образом, каждый нефтегазовый проект должен подвергаться регулярной оценке, проводимой совместно с представителями государственных органов, для подтверждения того, что программа локализации реализуется в соответствии с планом. Программа «делай – учись – совершенствуй» требует наличия четко сформулированного процесса, для реализации которого необходимо соблюдение жесткой дисциплины, привлечение специалистов с достаточно высокой квалификацией и наличие отлаженных механизмов корпоративного управления. Процесс оценки также должен иметь прозрачную структуру – любые возникающие проблемы необходимо оперативно выявлять и устранять в сотрудничестве с государством. Результаты деятельности компании по использованию преимуществ локализации в большой степени зависят от компетентности лиц, ответственных за разработку и реализацию программы. Зачастую рабочие группы по локализации в рамках нефтегазовых проектов недостаточно авторитетны или компетентны для осуществления надзора за реализацией таких программ. Вопрос о надлежащем обеспечении программ локализации кадровыми ресурсами заключается не в том, чтобы привлечь достаточное количество людей, а в том, чтобы привлечь специалистов с опытом и знаниями, необходимыми для решения этой задачи.

18

Strategy&

Заключение

Вопрос о локализации становится все более актуальным для нефтегазовой отрасли, при этом существует огромный потенциал для достижения более высоких результатов как для компаний, так и для правительств. Помимо дальнейшего освоения ресурсов, государства могут извлекать дополнительную выгоду за счет снижения безработицы, повышения уровня профессионализма специалистов, более высокой экономической активности. А компании могут сократить свои затраты, получить доступ к программам дальнейшей разработки месторождений и создать стабильные долгосрочные отношения с принимающей страной. Для достижения успеха необходимо привести программу локализации в соответствие с конкретными нуждами и возможностями компании и государства, обеспечить изначальное тесное взаимодействие между партнерами, понять приоритеты и цели друг друга, а также проявлять гибкость для их достижения.

Strategy&

19

Strategy& — это глобальная команда специалистов в области разработки прикладных стратегий для бизнеса, нацеленная на создание уникальных конкурентных преимуществ для клиента. Мы достигаем этого путём совместной работы по решению наиболее сложных вопросов и реализации

перспективных возможностей. Это комплекс серьезных шагов и зачастую кардинальных перемен. Для выполнения данных задач мы привносим 100-летний опыт стратегического консультирования и не имеющие аналогов отраслевые и функциональные компетенции компаний

PwC. Разрабатываете ли вы корпоративную стратегию, трансформируете ли функцию или бизнесединицу, развиваете ли необходимые компетенции - мы поможем вам достичь поставленных целей. Мы являемся частью глобальной сети PwC, ведущей деятельность в 157 странах мира и

имеющей более 195 тыс. сотрудников, оказывающих высококачественные услуги в области аудита, налогообложения и консалтинга. Вы можете получить больше информации на нашем веб-сайте strategyand.pwc.com.

www.strategyand.pwc.com
© 2014 PwC. All rights reserved. PwC refers to the PwC network and/or one or more of its member firms, each of which is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details. Disclaimer: This content is for general information purposes only, and should not be used as a substitute for consultation with professional advisors.