Крупные капитальные проекты в нефтегазовом секторе: секреты успешного выполнения проектов

Нефтегазовые компании всего мира сегодня сталкиваются со снижением эффективности капитальных вложений. На основе своего проектного опыта компания Strategy& провела анализ причин и разработала программу диагностики крупных капитальных проектов, применение которой во многих компаниях сектора уже привела к ожидаемому успеху.

Show transcript

Крупные капитальные проекты в нефтегазовом секторе Секреты успешного выполнения проектов

Контакты

Абердин Брайан Дж. Кэмпбелл (Brian J. Campbell) Директор, консультант PwC + 44-7730-068732 brian.j.campbell@ uk.pwc.com Даллас Джон Корриган (John Corrigan) Партнер + 1-214-746-6558 John.corrigan@ strategyand.pwc.com

Дубай Дэвид Брэнсон (David Branson) Младший партнер + 971-4-390-0260 david.branson@ strategyand.pwc.com

Лондон Доуи Тайдмен (Douwe Tideman) Партнер + 44-20-7393-6437 douwe.tideman@ strategyand.pwc.com Хинне Темминк Туинстра (Hinne Temminck Tuinstra) Директор + 44-20-7393-3272 hinne.temminck@ strategyand.pwc.com

Мельбурн Малкольм Гэрроу (Malcolm Garrow) Партнер + 61-3-9221-1928 malcolm.garrow@ strategyand.pwc.com Сан-Паулу Артур Рамос (Arthur Ramos) Партнер + 55-11-5501-6229 arthur.ramos@ strategyand.pwc.com

2

Strategy&

Об авторах

Доуи Тайдмен (Douwe Tideman) является партнером подразделения Strategy& в Лондоне. Специализируется на консультировании компаний сектора разведки и добычи нефти и газа, имеет опыт работы в малых и крупных нефтегазодобывающих компаниях. Хинне Темминк Туинстра (Hinne Temminck Tuinstra) — директор Strategy& в Лондоне. Специализируется на консультировании компаний сектора разведки и добычи, имеет опыт работы в нефтяном секторе и в консалтинге нефтегазовых компаний. Брайан Дж. Кэмпбелл (Brian J. Campbell) — директор подразделения компании PwC в Абердине, Великобритания. Главный руководитель проектов капитального строительства в нефтегазовом секторе в компании PwC, имеет опыт руководства проектом на всех этапах управления нефтяными и газовыми активами.

Strategy&

3

Введение

С 2005 г. компании всего мира, занимающиеся разведкой и добычей нефти и газа (компании E&P – Exploration and Production Companies), сталкиваются со снижением эффективности капитальных вложений, поскольку рост затрат на разведку и разработку превышает рост добычи. Виной тому – необходимость поиска нефтяных и газовых месторождений в так называемых отдаленных районах, дополнительные трудности, связанные с приобретением участков, резкое увеличение производственных затрат и сложности с выполнением крупных капитальных проектов (LCP — Large capital projects) в установленные сроки и в рамках бюджета. Поскольку с последним обстоятельством компаниям справиться легче всего, проблема может быть решена за счет пересмотра стратегии планирования и выполнения крупных капитальных проектов. Повысить эффективность выполнения проектов компаниям сектора разведки и добычи поможет программа диагностики крупных капитальных проектов. Эта программа позволяет анализировать работу компании в рамках трех «сегментов деятельности»: ресурсы и возможности; планирование и организация; управление эффективностью проектов и управление рисками. Эти сегменты сохраняют значимость на протяжении всего жизненного цикла проекта и включают конкретные области для улучшения, такие как обучение, материально-техническое обеспечение, предварительное планирование, проектирование разработки месторождений, организация управления, сотрудничество с партнерами и управление рисками. Давая объективные ответы на вопросы диагностической программы, руководители могут определить, а значит, своевременно решить главные проблемы, с которыми они сталкиваются при выполнении крупных капитальных проектов. Применение нашей программы во многих компаниях сектора разведки и добычи свидетельствует о том, что этим компаниям необходимо внести изменения в методы разработки, планирования и выполнения крупных капитальных проектов. Ключом к успеху является укрепление наиболее слабых областей в каждом сегменте деятельности.
4 Strategy&

Снижение эффективности капитальных вложений

Для повышения эффективности разведки и добычи нефтегазовые компании за последние восемь лет увеличили свой ежегодный бюджет капиталовложений в два или даже в три раза. Тем не менее настолько же повысить объем добычи за это время им не удалось (см. рис. 1). Ситуацию еще больше осложнило то, что цены на нефть в этот же период не росли так быстро, как капитальные затраты на один баррель нефти. Другими словами, с 2005 г. эффективность капитальных вложений компаний сектора разведки и добычи снизилась. Такое развитие событий привело к снижению прибыли и вызвало беспокойство у инвесторов. Их волновало, хватит ли будущих операционных денежных потоков для финансирования крупных проектов и получения соответствующих дивидендов (см. рис. 2 на след. стр.). Если бы цены на нефть существенно снизились, ситуация вызывала бы еще большую обеспокоенность.

Рис. 1 Уровень добычи нефти и газа отстает от уровня затрат на разработку
Капитальные затраты и уровень добычи пяти крупнейших нефтяных компаний *
(по состоянию на 2005 г.)
Увеличение в процентах

% 300 250 200 150 100 50 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Уровень затрат Уровень добычи

*Включая ExxonMobil, Chevron, Shell, Total Источник: ежегодные отчеты, анализ Strategy&

Strategy&

5

Рис. 2 Операционные денежные потоки уменьшаются на фоне увеличения капитальных затрат

Капитальные затраты и операционные денежные потоки крупнейших европейских компаний без учета выплаты дивидендов
(по состоянию на 2009 г.)
Увеличение в процентах

% 150

100

50

0
Q1/09 Q2/09 Q3/09 Q4/09 Q1/10 Q2/10 Q3/10 Q4/10 Q1/11 Q2/11 Q3/11 Q4/11 Q1/12 Q2/12 Q3/12 Q4/12 Q1/13 Q2/13 Q3/13 Q4/13

Капитальные затраты Операционные денежные потоки без дивидендов

Примечание: взято среднее значение за три месяца; группа для проведения сравнительного анализа включает компании BG Group, BP, Eni, Shell, Total Источник: компания Bloomberg, анализ Strategy&

6

Strategy&

Причины снижения эффективности капитальных вложений
Снижение эффективности капиталовложений компаний сектора E&P обусловлено целой группой факторов. Во-первых, компании испытывают трудности с поиском необходимых ресурсов с целью компенсировать снижение текущей добычи в регионах. И теперь им приходится искать месторождения нефти и газа в более труднодоступных отдаленных районах со сложными условиями, таких как Арктика или глубоководные участки Мексиканского залива. Во-вторых, приобретение участков становится все более сложным из-за таких факторов, как ресурсный национализм, предпочтение, отдаваемое более крупными национальными нефтяными компаниями работе с нефтесервисными компаниями, и более жесткие условия сотрудничества компаний сектора разведки и добычи с владельцами ресурсов. В-третьих, за последние десять лет у компаний отрасли выросли производственные затраты, включая расходы на строительство морских платформ. Последние напрямую зависят от цен на материалы, например сталь. Кроме того, выросла стоимость сооружения буровых установок, поскольку спрос превысил предложение и компании сталкиваются с более трудными условиями бурения в отдаленных районах (см. рис. 3 на след. стр.). Некоторые компании сектора разведки и добычи стараются контролировать производственные затраты путем налаживания более тесного сотрудничества с поставщиками через заключение глобальных договоров на более длительный срок и на более стандартизированную конечную продукцию. Например, нефтяная корпорация может подписать долгосрочное соглашение с поставщиком, в которое включено снабжение морских платформ.

Компании сектора разведки и добычи могут напрямую влиять на планирование и выполнение своих крупных капитальных проектов.

Strategy&

7

В-четвертых, компании отрасли испытывают трудности с выполнением крупных капитальных проектов в срок и в рамках бюджета. Задержка может растянуться на несколько лет, а перерасход средств – достичь 350 процентов (см. рис. 4 на след. стр.). Компании сектора разведки и добычи могут, пусть и в ограниченном размере, влиять на физические и политические факторы в отдаленных районах, а также на цены средств производства. Но планированием и выполнением своих крупных капитальных проектов они могут управлять напрямую. Именно поэтому содержанием настоящего отчета являются стратегии и методы планирования и выполнения проектов.

Рис. 3 Повышение мировых цен на бурение

Долл. США / сутки

$600,000

500,000

400,000

Буровое судно 8,000’+ глубина воды Полупогружное судно 8,000’+ глубина воды Буровое судно <5,000’глубина воды Буровое судно 5,000’-8,000’глубина воды Буровая установка IC 350’+ глубина воды Средний уровень цен на указанные аспекты

300,000

200,000

100,000

0 1/04 1/05 1/06 1/07 1/08 1/09 1/10 1/11 1/12 1/13 1/14

Источник: компания Bloomberg, анализ Strategy&

8

Strategy&

Рис. 4 Перерасход средств в компаниях сектора разведки и добычи при реализации крупных капитальных проектов может достичь опасного уровня
Перерасход средств на некоторые крупные проекты
(в млрд долл. США)

+350% млрд
$37 млрд

$45

+233% млрд

$50

+41% млрд
Первоначальная оценка Окончательная оценка

$52

+82% млрд
$11 млрд $10 млрд

$20

$15 млрд

Примечание: оценки проектов проведены на основе опубликованных в СМИ данных и прессрелизов компаний. Они представляют собой не точные цифры, а оценочные показатели. Источник: информация из печатных СМИ, анализ Strategy&

Sakhalin-2 (Сахалин-2)

Browse LNG (Брауз СПГ)

Kashagan Phase I (Кашаган Фаза 1)

Gorgon LNG (Горгон СПГ)

Strategy&

9

Причины некачественного выполнения крупных капитальных проектов
Трудности с выполнением крупных капитальных проектов в срок и в рамках бюджета испытывают не только компании сектора разведки и добычи. Недавнее исследование, проведенное организацией IPA Inc., показало, что крупные капитальные проекты (с капитальными затратами свыше 1 млрд долларов США) выполняются неэффективно во всех отраслях промышленности1. Согласно результатам этого исследования, основные причины некачественного выполнения проектов – недостаточное предварительное планирование и изменения в руководстве компаний. Что касается компаний нефтегазодобывающей отрасли, некачественное выполнение крупных капитальных проектов также может быть следствием неправильной оценки сроков их выполнения. Еще одной причиной может быть привлечение внешних ресурсов. За последние десятилетия компании привлекали сторонних поставщиков услуг для выполнения большей части работ по проектам. Это было обусловлено возрастающими расходами и сложностью проектов, что требовало наличия более специализированных навыков управления проектами. В результате руководители крупных капитальных проектов заняты организацией работ множества профильных субподрядчиков. Если к этому добавить растущие требования местных акционеров в отдаленных районах, успешное выполнение проектов становится еще более затруднительным2. Анализируя проблемы с выполнением крупных капитальных проектов, многие компании отрасли ссылаются на внешние, не зависящие от них причины, такие как повышение уровня сложности проекта, непредвиденное увеличение трудовых затрат или дефицит рабочей силы, невыгодный курс валют или неожиданные законодательные изменения (например, новые требования к оформлению допуска к работам), введенные государством-собственником.

Многие добывающие компании не учитывают возможные дополнительные затраты, отклонения в графике и кроссфункциональное взаимодействие, а также не используют методы снижения рисков.

10

Strategy&

Мы считаем, что большинство таких причин являются примерами рисков, которые компании способны определить на стадии планирования проекта. Многие компании сектора разведки и добычи недооценивают эти риски в результате неточного планирования на ранней стадии проекта, невыполнения оценки возможных затрат или отклонений в графике, непонимания кросс-функционального взаимодействия, а также неиспользования методов снижения рисков на протяжении жизненного цикла проекта. Если к этому прибавить давление со стороны акционеров или правительства в отношении быстрого получения «первой нефти», то становится понятно, почему проектная команда может слишком поспешно принять окончательное решение об инвестициях. При преждевременном принятии такого решения компании обычно ужесточают график выполнения проекта без проведения необходимой подготовки.

Strategy&

11

Программа диагностики для повышения эффективности выполнения капитальных проектов
На основе нашего опыта работы с компаниями отрасли по всему миру (от независимых организаций до крупнейших нефтегазовых компаний) мы разработали программу диагностики, позволяющую компаниям повысить эффективность выполнения проектов. Программа направлена на решение ряда проблем, тормозящих выполнение крупных капитальных проектов. Она разделена на три основных сегмента деятельности: ресурсы и возможности; планирование и организация; управление эффективностью проекта и управление рисками. Эти сегменты сохраняют значимость на протяжении всего жизненного цикла проекта и включают конкретные области для улучшения (см. рис. 5 на след. стр.). Программа задает ряд исходных вопросов в рамках каждого сегмента, что служит отправным моментом для определения основных проблем при выполнении крупных капитальных проектов, с которыми сталкивается компания. Обсуждение вопросов совместно с многочисленными акционерами может способствовать появлению новых идей. Например, при обсуждении вопросов управления рисками руководство одной из фирм пришло к выводу о том, что в их компании имеется необходимая структура, позволяющая перейти от стадии оценки объекта к добыче. Эта структура включает в себя контрольные процессы проверки и принятия решений на завершающей стадии каждого этапа и систематизированные и закрепленные процессы. Тем не менее руководство признало, что изначально процесс контроля был скорее формальностью, нежели стремлением провести действительно качественную проверку. Руководители согласились с тем, что могли бы сделать критерии проверки и процесс принятия решений более детальными. Но они пришли к выводу о том, что еще более эффективным сценарием могло бы стать решение большего количества важных вопросов на контрольных пунктах завершения стадий. Например, для выполнения части проверочных работ можно привлечь независимых экспертов.

Руководители одной из компаний пришли к выводу, что наиболее эффективным решением будет оценка большего числа критичных вопросов при принятии решения о переходе на следующую стадию проекта.

12

Strategy&

Руководители другой компании сектора разведки и добычи в ходе обсуждения вопросов по планированию/исходному проектированию пришли к выводу о том, что при формировании плана реализации проектов они зачастую задают крайне жесткие сроки с целью получения быстрой прибыли от «первой нефти». Они ставят завышенные цели по срокам завершения такого проекта и затем составляют очень плотный график, чтобы в них уложиться. Руководители признали, что уже вскоре после запуска проекта все участники понимают, что вписаться в жесткий план проекта с имеющимся бюджетом невозможно. Затем руководители проектов выходят за рамки бюджета, чтобы уложиться в установленные сроки. Такая стратегия приводила к перерасходу по отдельным проектам компании. К еще менее точному планированию приводит решение о том, что отклонения от выполнения проекта можно уладить, просто вкладывая в него больше средств. А неточное планирование, в свою очередь, повышает вероятность задержек в дальнейшем, и образуется замкнутый круг. Понимание этих проблем поможет руководству составить более реальный график выполнения проекта и придерживаться установленных сроков. Описанная выше ситуация осложняется, если у нефтяной компании недостаточно поисково-разведочных объектов, имеющих потенциал для разработки. В таком случае объекты, разработка которых является изначально невыгодной, могут быть представлены в искаженном свете в целях достижения краткосрочных целей.

Strategy&

13

Рис. 5 Программа диагностики крупных капитальных проектов Strategy&, мотивирующая руководителей компаний E&P на изучение важных вопросов
Сегмент Сегмент Примеры областей Примеры Примеры вопросов вопросов Примеры областей для улучшения для улучшения
Какие профессиональные навыки требуются для реализации ваших проектов? Как вы могли бы усовершенствовать эти навыки или приобрести их? Где необходимо использовать ресурсы? Как туда доставить эти ресурсы? Используете ли вы навыки ваших лучших сотрудников с максимальной эффективностью? Работают ли ваши стандарты и ценностные ориентиры? Обучение и система ценностей Соблюдаются ли стандарты работниками компании, соответствуют ли их действия ценностям компании, и, если да, то в какой степени? Каков стандартный перечень закупок и на каких условиях следует составлять контракты на закупку? Какие пункты договора наиболее важны для графика выполнения проекта? Насколько эффективны ваши методы привлечения поставщиков? Правильно ли определены объем и содержание проекта? Какие области были охвачены первичным планированием и в какой степени? Какие варианты проектирования вы составили для различных сценариев развития событий?

Персонал Ресурсы и возможности

Закупки и заключение контрактов

Планирование / исходное проектирование Планирование и организация Проектирование разработки месторождений и эксплуатационная надежность

Какая операционная модель необходима на протяжении всего Целевая операционная цикла выполнения проекта и как ее можно развивать в дальнейшем? модель и система управления Эффективна ли ваша система функционального взаимодействия и координации работ? Хорошо ли отлажена ваша система управления и отчетности? Партнеры и акционеры Что вы предпринимаете, чтобы согласовать ваши интересы с интересами ваших партнеров и акционеров? По каким критериям вы определяете и оцениваете успешность проекта? Насколько быстро идет реализация проекта? Управление эффективностью Управление эффективностью проекта и рисками Управление рисками Насколько прозрачна ваша система отчетности об эффективности проекта? Какие обсуждения вы проводили для управления проектами на основе их эффективности? Каковы основные внутренние и внешние риски, с которыми вы можете столкнуться? Как можно снизить эти риски? Достаточно ли усилий прилагают все заинтересованные стороны для анализа и снижения рисков на каждом этапе выполнения проекта и в каждой точке принятия решений?

Примечание. В зависимости от потребностей компании сектора, руководители могут изучить дополнительные или альтернативные области улучшений, такие как управляемость активов, исследование технической осуществимости проекта, экологическая оценка, нормативноправовая стратегия и оценка, анализ графика выполнения, анализ экономического обоснования проекта, а также проектное финансирование и налогообложение.

Источник: анализ Strategy&

14

Strategy&

Дисциплина при выполнении крупных капитальных проектов
На основании нашего опыта реализации программы диагностики можно утверждать, что вместо попыток спасать один проект за другим следует изменить метод планирования и выполнения крупных капитальных проектов. Применение программы диагностики весьма полезно на начальном этапе, поскольку она помогает задавать правильные вопросы. Компании могут использовать ответы на эти вопросы при формировании необходимых ресурсов и возможностей в каждом сегменте деятельности. Некоторые компании сектора разведки и добычи стараются повысить эффективность выполнения крупных капитальных проектов с помощью внешних способов, таких как закупка ключевых материалов из стран с низким уровнем стоимости жизни, уменьшение сложности путем использования блочного оборудования, сотрудничество с поставщиками, берущими на себя больше рисков, и вступление в долгосрочные партнерские отношения с местными поставщиками. Такие методы могут быть полезны, но это приводит к зависимости компаний от того, насколько эти внешние партнеры укрепляют их производственные компетенции. По этой причине мы советуем компаниям сосредоточить усилия на внедрении внутренних изменений, нацеленных на развитие собственных компетенций по реализации крупных капитальных проектов. И в этом тоже поможет наша программа диагностики. Области компетенций в программе взаимосвязаны. Тщательно изучая вопросы по каждой области, руководители компаний могут выявить фундаментальные компетенции, которые могут быть реализованы в нескольких производственных сегментах. Сосредоточив внимание на укреплении этих фундаментальных компетенций, которые будут разными у каждой компании в зависимости от обстоятельств, руководители сделают серьезный шаг к усовершенствованию своей стратегии реализации крупных капитальных проектов. И это поможет повысить эффективность капиталовложений. Примеры таких действий включают
Strategy&

Компаниям следует сосредоточить усилия на внедрении внутренних изменений, нацеленных на развитие собственных компетенций по реализации крупных капитальных проектов.

15

усовершенствование управления проектами и обеспечение заблаговременного присутствия в регионах выполнения крупных капитальных проектов. (См. «Примеры действий по развитию фундаментальных компетенций для реализации крупных капитальных проектов» на след. стр.)

16

Strategy&

Примеры действий по развитию фундаментальных компетенций для реализации крупных капитальных проектов
Управление крупными капитальными проектами как профессиональная деятельность Многие крупные капитальные проекты не достигают успеха, потому что компании не учитывают взаимосвязанные риски, характерные для коллективной работы и передачи управленческих функций между сотрудниками с разными должностными обязанностями или из разных отделов. Например, когда отдел проектных работ планирует стадию освоения, руководителям необходимо убедиться в том, что данное проектирование подходит для управления дальнейшей разработкой актива. Компании также должны быть уверены в том, что ответственный за планирование и выполнение крупных капитальных проектов понимает, какие существуют взаимосвязи, риски и как выстроить эффективную систему взаимодействия. Наилучшим вариантом было бы назначение на эту должность руководителя проекта с обширным опытом работы. Наличие опыта позволит ему лучше понимать структуру организации, и он сможет эффективно использовать функциональные взаимосвязи и определить риски при взаимодействии отделов на каждой стадии выполнения проекта, что предотвратит отклонения от графика и от предусмотренных в бюджете затрат. Такой руководитель сможет определить важные вопросы при оценке работы различных подразделений и понять, насколько результаты этих работ полезны для выполнения соответствующих крупных капитальных проектов. Нефтегазодобывающим компаниям требуется больше профессиональных руководителей крупных проектов.
Strategy&

Для их подготовки компании могут разработать четкую систему карьерного роста и мотивации. После того как эти специалисты пройдут обучение, их необходимо удерживать и мотивировать. Обеспечение заблаговременного присутствия в регионах выполнения крупных капитальных проектов Еще одним разумным шагом будет обеспечение заблаговременного присутствия в регионах, где будут выполняться крупные капитальные проекты. Совершив этот шаг, компании отрасли смогут собирать и использовать всю необходимую местную информацию на стадии планирования проекта. Обладание этой информацией на ранней стадии поможет снизить риск воздействия местных трудностей и связанных с ними задержек. Как обеспечить такое присутствие? Наш подход заключается в подготовке профессиональной команды для региона выполнения проекта и в установлении деловых отношений с местными руководителями и поставщиками. Таким образом, команда будет собирать информацию о ситуации на местах, которая будет учитываться при планировании крупных капитальных проектов и управлении ими. Обеспечение заблаговременного присутствия в регионе может показаться дорогостоящим делом, но это зачастую обходится компаниям дешевле, чем типичный перерасход в рамках проектов. Поэтому такое вложение средств является целесообразным.

17

Выводы

Выполнение крупных капитальных проектов по разведке и добыче в нефтегазовой отрасли по-прежнему связано в серьезными трудностями. Компании, которые готовы объективно проанализировать свою стратегию и методы в этой области, имеют намного больше шансов преодолеть эти трудности и снизить перерасход бюджета и задержки при выполнении своих проектов. В результате эффективность капиталовложений начнет повышаться. Пытаясь ответить на сложные вопросы о ресурсах и возможностях, используемых при выполнении крупных капитальных проектов, руководители нефтегазодобывающих компаний начнут понимать, какие аспекты своей деятельности им необходимо усилить для усовершенствования своего подхода к выполнению проектов. Их усиление потребует временных затрат, а также больших финансовых и человеческих ресурсов. Но эти вложения являются прибыльными, поскольку они обеспечат выполнение крупных капитальных проектов в срок и в рамках бюджета.

18

Strategy&

Примечания

Edward W. Merrow, “Oil and Gas Industry Megaprojects: Our Recent Track Record,” Oil and Gas Facilities, апрель 2012 г.
1

Дополнительную информацию по взаимодействию с местными государственными органами вы можете получить в разделе «Стратегия взаимодействия с государственными органами для нефтегазовых компаний», strategyand.pwc.com/global/home/what-we-think/reportswhite-papers/article-display/government-facing-strategy-companiesdeveloping.
2

Strategy&

19

Strategy& — это глобальная команда специалистов в области разработки прикладных стратегий для бизнеса, нацеленная на создание уникальных конкурентных преимуществ для клиента. Мы достигаем этого путём совместной работы по решению наиболее сложных вопросов и

реализации перспективных возможностей. Это комплекс серьезных шагов и зачастую кардинальных перемен. Для выполнения данных задач мы привносим 100-летний опыт стратегического консультирования и не имеющие аналогов отраслевые и функциональные

компетенции компаний PwC. Разрабатываете ли вы корпоративную стратегию, трансформируете ли функцию или бизнес-единицу, развиваете ли необходимые компетенции - мы поможем вам достичь поставленных целей. Мы являемся частью глобальной сети PwC,

ведущей деятельность в 157 странах мира и имеющей более 195 тыс. сотрудников, оказывающих высококачественные услуги в области аудита, налогообложения и консалтинга. Вы можете получить больше информации на нашем веб-сайте strategyand.pwc.com

www.strategyand.pwc.com
© 2014 PwC. All rights reserved. PwC refers to the PwC network and/or one or more of its member firms, each of which is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details. Disclaimer: This content is for general information purposes only, and should not be used as a substitute for consultation with professional advisors.