Customer-centricity y capilaridad selectiva: Una estrategia multicanal para operadores de telecomunicaciones

Los operadores de telecomunicaciones han desarrollado productos y servicios sofisticados. Sin embargo, no han rediseñado su tejido comercial ni su modelo de interacción con sus clientes a la misma velocidad. Para aumentar los ingresos y estimular la rentabilidad de los suscriptores, los operadores deben desarrollar nuevos canales de venta online, móviles e independientes, basándose en el principio de capilaridad selectiva, en vez de las grandes “arterias” de su sistema circulatorio comercial.

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Customer-centricity y capilaridad selectiva Una estrategia multicanal para operadores de telecomunicaciones

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Acerca de los autores

Carlos Severino es socio de Strategy&, con sede en Madrid. Se especializa en venta y distribución, transformaciones a gran escala, start-ups y el rediseño de modelos comerciales en la industria de telecomunicaciones. Nuno Gomes es socio de Strategy& con sede en São Paulo. Su área de especialidad es estrategia, operaciones, transformaciones comerciales y gestión de clientes multicanal en la industria de las telecomunicaciones. Alvaro Tomás es asociado senior en Strategy& con sede en Madrid. Se especializa en el diseño de redes de venta y distribución para operadores de telecomunicaciones fijos, móviles e integrados.

Este informe fue publicado originalmente por Booz & Company en 2013. José Arias y José Antonio Tortosa, socios da Strategy&, también contribuyeron a la elaboración de esta perspectiva.

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Resumen ejecutivo

Los mercados de telecomunicaciones de todo el mundo han evolucionado rápidamente, dando lugar a una fuerte saturación del mercado y a una drástica reducción de los volúmenes de ventas de productos tradicionales (tales como el servicio básico de voz y datos). Los consumidores demandan ahora nuevos y sofisticados dispositivos y servicios de datos móviles, y esperan que las compañías con las que operan desarrollen nuevos modelos de interacción que les facilite una experiencia uniforme a lo largo de todos los canales. Los operadores de telecomunicaciones han respondido a este desafío ofreciendo paquetes de productos y servicios cada vez más sofisticados. Sin embargo, no han rediseñado su tejido comercial ni su modelo de interacción con sus clientes a la misma velocidad. En su lugar, continúan enfocados en una estrategia de canal de “alta capilaridad”, comercializando grandes volúmenes de productos y servicios a través de tiendas físicas — las grandes “arterias” de su sistema circulatorio comercial — con combinaciones de productos exclusivas. Para aumentar los ingresos y estimular la rentabilidad de los suscriptores, los operadores deben reconsiderar los paradigmas que tradicionalmente han marcado sus estrategias de ventas, y modificar de forma radical el rol y la estructura de su modelo comercial. Este reposicionamiento debe incluir el desarrollo de nuevos canales de venta online, móviles e independientes, basándose en el principio de capilaridad selectiva.

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Permitir el desarrollo y la evolución del canal
Hasta hace poco, la mayoría de los operadores de telecomunicaciones ofrecían a los clientes una gama limitada de productos y servicios, vendidos habitualmente a través de un número igualmente reducido de canales. Con el objetivo de maximizar su cuota de mercado lo más rápido posible, las compañías de telecomunicaciones desarrollaron un modelo comercial basado en la concepción de tres canales de elevado volumen — tiendas físicas y call centers, complementados por limitadas webs de comercio electrónico — a través de los cuales podían impulsar grandes cantidades de servicios y dispositivos simples, así como contratos de servicios sencillos. Este modelo ya no es válido. Su éxito dependía de la existencia de mercados en crecimiento, donde la captación de nuevos suscriptores era clave. Hoy en día prácticamente todos los mercados de telecomunicaciones están saturados. Se ha producido una contundente reducción en la capacidad de los operadores de atraer a nuevos suscriptores y el coste de esta actividad ha aumentado considerablemente. Los operadores han reaccionado mediante la oferta, tanto a suscriptores actuales como a nuevos suscriptores, de dispositivos y servicios móviles más sofisticados, de nuevos servicios de televisión así como de una oferta ampliada de servicios de banda ancha fija. A pesar de esta renovación, los márgenes de los operadores en los últimos cinco años se han reducido en un 2 por ciento en los países desarrollados y han caído hasta 9-10 por ciento en los países en desarrollo. Mientras tanto, de acuerdo con algunas estimaciones, el gasto de capital realizado por los operadores en la infraestructura necesaria para dar soporte al crecimiento de datos móviles y otros servicios seguirá aumentando un 5 por ciento anualmente durante los próximos tres a cinco años. Sin duda, el control de los gastos en el proceso de adquisición y mantenimiento de clientes, los cuales representan en la actualidad entre el 25 y el 35 por ciento del total de los gastos operacionales, es esencial para el mantenimiento y crecimiento de los márgenes de EBITDA de las compañías de telecomunicaciones.

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Al mismo tiempo, los consumidores se han vuelto más sofisticados, exigiendo productos y servicios cada vez más complejos, y no sucumbiendo a la compra por impulso. En su lugar, usan internet para comparar de manera activa y dinámica toda clase de servicios y dispositivos, eligiendo de forma óptima los que se acoplan de forma más adecuada a sus necesidades. Los consumidores comienzan a desarrollar nuevas formas de interacción con las empresas, por ejemplo mediante las redes sociales, pese a que la mayoría de los operadores de telecomunicaciones aún no han introducido esta nueva modalidad de venta en su mix de canales. El auge del “prosumidor”, con disposición y capacidad de expresar libremente su opinión informada, es un elemento más de poder y conocimiento del consumidor medio. Para elevar sus márgenes y satisfacer al nuevo y más exigente cliente, los operadores de telecomunicaciones deben desarrollar un enfoque más selectivo en cuanto a la capilaridad de sus diversos canales de venta, agregando flexibilidad al mix de canales y administrando el tamaño de las “arterias” que controlan los productos ofertados por cada canal.

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Transformando el modelo comercial
El enfoque de alta capilaridad que en la actualidad adopta la mayoría de los operadores móviles e integrados tiene su razón de ser en la larga existencia de un paradigma de ventas y marketing basado en redes exclusivas de puntos de venta con formatos simples. Estos puntos de venta, en general, están respaldados por redes de tiendas de distribución indirecta que venden diversos productos de telecomunicaciones. Bajo este esquema, las compañías de telecomunicaciones reducen o aumentan sus redes indirectas de acuerdo a la demanda anticipada de sus productos básicos, con el único propósito de mantener retornos positivos para ellas y para su tejido de distribución tradicional. Sin embargo, la rígida estructura de canales que surgió a partir de este paradigma se ha vuelto obsoleta e incapaz de vender productos más complejos, tales como smartphones y tablets, o servicios paquetizados, pese a que todos ellos forman ya parte de la cartera de productos de los operadores. De igual forma, no ha conseguido satisfacer las expectativas de los clientes en relación al establecimiento de una relación multicanal con su operador. Asimismo, los esfuerzos de los operadores de desarrollar estrategias que aprovechen las oportunidades que ofrecen las redes sociales y el m-commerce sin perjudicar a sus canales existentes han sido inútiles. La única forma con la que los operadores pueden transformar su modelo comercial es mediante la transición hacia un modelo de capilaridad selectiva. En este sentido, la capilaridad debe ser ajustada regularmente para adecuarse a las necesidades y expectativas de los clientes y aprovechar el empuje de determinados canales, incluyendo el potencial de nuevas ventas y las distintas posibilidades de venta cruzada y upselling. Los operadores deben ir más allá de los viejos paradigmas y cimentar su estrategia comercial sobre la base de tres pilares: customer centricity, eficiencia y un mix flexible de canales (ver Tabla 1, página 8).

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Tabla 1 Reconsiderando el modelo comercial: del paradigma clásico a la nueva triple visión

Paradigma clásico Explosion de la capilaridad de puntos de venta Distribución exclusiva

Nueva triple visión
Customer centricity
- Gestión centrada en las necesidades del cliente – trato “uno a uno” - Sistema integrado de ventas y atención al cliente - Predominio de la retención sobre la adquisición

Eficiencia

Canales de distribución indirectos Dependencia Gestión basada en el punto de venta

- Eficiencia vs. volumen - Capilaridad selectiva - Ajuste del mix de canal hacia un modelo que justifica los productos por su margen

Multicanalidad
- Búsqueda de la mejor experiencia del consumidor - Potenciación de la uniformidad e interacción entre canales

Fuente: Análises Strategy&

Fuente: Análisis Strategy&

• Customer centricity: Los operadores deben tratar a los clientes “como se merecen”, mediante un modelo relacional “uno a uno” que se ajuste a sus necesidades y a su rentabilidad esperada a lo largo de su ciclo de vida. La información acerca de los suscriptores debe gestionarse de forma homogénea por los distintos canales, de tal manera que los clientes puedan acceder a la misma información y recibir el mismo trato independientemente del canal de venta o atención. Los operadores deben “escuchar” a cada suscriptor en todos los canales, registrando cada interacción, para posteriormente adaptarse y satisfacer sus demandas individuales en permanente evolución. Especialmente en un entorno de mercado maduro y saturado, el desarrollo de servicios de fidelización de clientes debe prevalecer sobre la adquisición, por lo que los operadores deben proporcionar un servicio de atención al cliente y de venta premium a toda su base de clientes.

Los operadores deben “escuchar” a cada suscriptor en todos los canales, registrando cada interacción, para posteriormente adaptarse y satisfacer sus demandas individuales.

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• Eficiencia: Para capturar nuevos clientes en un escenario de mercado inmaduro, el modelo comercial tradicional da preferencia a la “cantidad de canal” sobre la rentabilidad del mismo. Sin embargo, en la actualidad los operadores deben ajustar su mix de canales utilizando un modelo que justifique cada canal de acuerdo a sus márgenes específicos por producto, en donde la calidad y eficiencia del servicio precedan al volumen. • Mix multicanal: Los operadores deben crear un mix de canales más flexible, equilibrado e integrado, a partir de la evolución de sus canales tradicionales, la introducción de nuevos canales y el aumento del control sobre todos ellos. Usando criterios tales como la creación de valor, los comportamientos de compra o el coste comercial, deben focalizar determinados canales hacia ciertos segmentos de clientes con el objetivo de ofrecer servicios integrados en formato “uno a uno”. De esta forma maximizarán los retornos permitiéndole ajustar sus estrategias comerciales y responder a las necesidades de los clientes con mayor rapidez.

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Evolución de canales tradicionales
El principal objetivo de los operadores en relación a la transformación de sus canales tradicionales es su estructuración y adecuación a un modelo en el que se pueda ajustar su capilaridad sin pérdida de eficiencia. Para hacerlo, los operadores deben repensar el rol de sus canales tradicionales, y luego incorporarlos a un nuevo mix de canal (ver Tabla 2). La evolución del modelo comercial de la compañía también exigirá el ajuste de la oferta de productos en cada canal y un modelo de ingresos revisado que tenga en cuenta el valor de cada cliente a lo largo de su ciclo de vida, en lugar de enfocarse en la comisión inicial que se cobra en el momento de la venta. Este esfuerzo requerirá un enfoque diferente para cada canal tradicional:

Tabla 2 Capilaridad selectiva y nuevos métodos de venta
Gama tradicional
Capilaridad intensiva no direccionada

Gama transformada
Capilaridad eficiente y selectiva
Centros de experiencia Minoristas selectos Call centers integrados

Canales físicos y remotos

PdV simple

Grandes minoristas Call centers receptores

Freelancers

Street sales

Website informativos

Canales digitales orientados a la venta
E-commerce Redes sociales

Canales digitales

Web del operador

Mobile commerce

Fuente: Análisis Strategy&

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• Punto de venta: Las tiendas físicas deben evolucionar para convertirse en “centros de experiencia”, en donde empleados altamente cualificados sean capaces de hacer venta cruzada y up-sell de productos y servicios de mayor valor, tales como smartphones, tablets (y sus aplicaciones), y paquetizaciones de móvil y banda ancha fija. Los servicios simples y clásicos deben ser reemplazados por contratos de servicio que incluyan consultas sobre uso e integración, y las tiendas mismas deben ser rediseñadas para brindar una mejor experiencia al cliente. Al mismo tiempo, los operadores deben realizar análisis sistemáticos de la situación financiera de sus tiendas y de la capacidad de las mismas para vender servicios premium de forma rentable, para luego desarrollar un plan que eleve o disminuya de manera flexible la capilaridad del canal de forma continua. Los operadores pueden buscar inspiración en la industria minorista. John Lewis en el Reino Unido, por ejemplo, está desarrollando “tiendas de departamentos boutique”: tiendas más pequeñas con formatos flexibles que ofrecen a los clientes una experiencia que combina elementos digitales y físicos, y que incluye pantallas de información interactiva y guías de tiendas digitales. • Call centers: Este canal tiene un gran potencial de venta cruzada y up-selling de productos y servicios rentables a un coste controlado, pero únicamente lo explotarán si los operadores pueden reconvertirlos, pasando de atender quejas de clientes y de la gestión de bajas a la creación de valor, especialmente ahora que el volumen de actividad de los mismos ha aumentado exponencialmente como resultado de la existencia de productos y servicios más complejos. Los call centers deben evolucionar hacia centros de comunicaciones integrados, recopilando más información en cada interacción con suscriptores y aumentando sus conexiones con otros canales para aumentar los ingresos y controlar los costes de cada uno de ellos. • Canal consumo: Los operadores a menudo complementan su capilaridad por medio de acuerdos con grandes superficies minoristas para vender sus productos y servicios más simples. Habitualmente estos establecimientos venden también productos de competidores y cuentan con un amplio poder de negociación en los acuerdos comerciales debido a su gran tamaño, resultando este canal a menudo improductivo, ineficiente y costoso en términos relativos. Adicionalmente, a medida que los minoristas pierden terreno con respecto a canales digitales y a nuevos canales, es probable que el canal consumo vea reducida su productividad. Los operadores deben reconsiderar el rol y la estructura de este canal y encontrar nuevas formas de conceptualizar estos acuerdos y transformarlos en un negocio más rentable y beneficioso para ambas partes.

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• E-commerce: Hasta la fecha, el canal online se ha utilizado principalmente como fuente de información para los clientes. Sin embargo, se trata de una potente herramienta que puede desempeñar múltiples roles en el marco comercial de un operador, manteniendo un alto nivel de contacto con el cliente y elevando tanto la eficiencia operativa como las ventas. La existencia de un gran número de opciones de autoservicio en este canal, tales como la monitorización del uso, la revisión de programas de fidelidad y el pago de facturas, puede compensar ampliamente los costes de contacto con la base de clientes. Los servicios de fidelización adquieren singular importancia en este canal, ya que los suscriptores que con frecuencia visitan los sitios web de su operador de telecomunicaciones tienen el cuádruple de probabilidad de comprar nuevos productos y servicios que los que no los visitan con tanta frecuencia (ver Tabla 3).

Tabla 3 Tasa de conversión de clientes online vs. total
x3.9 3.42%

x3.5 2.40%

0.69%

0.87%

Año 1
Tasa de conversión media total Tasa de conversión media online

Año 2
Fuente: MarketLive; Internet Retailer; Jupiter Research; análisis de Strategy&

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Nuevas formas de vender

Durante mucho tiempo, los operadores de telecomunicaciones han dado prioridad a sus canales tradicionales (para asegurar mínimos niveles de rentabilidad) en lugar de crear e integrar nuevos canales que pudieran atender mejor las necesidades de clientes cada vez más sofisticados, elevar la interacción y aumentar la rentabilidad. Ahora es de vital importancia que los operadores reconsideren su enfoque de capilaridad y transformen su modelo comercial. Tres nuevos canales ofrecen formas especialmente prometedoras de elevar las ventas de forma rentable. Nuevos canales digitales: Tal y como se ha comentado con anterioridad, los operadores deben encontrar formas adecuadas de establecerse en los nuevos canales digitales tales como el social commerce, el cual se ha manifestado con fuerza en una gran variedad de mercados debido a su capacidad de interactuación con consumidores. Muchas compañías ya están usando los medios sociales para atraer nuevos clientes a través de contactos iniciados por ellos mismos, y además lo potencian para mejorar la atención al cliente a través de diversos subcanales, que incluyen videos, blogs, chats en vivo y comunidades sociales. Los operadores deben priorizar este canal, determinando la mejor estrategia para el uso de subcanales y definiendo el mix de ventas, información y soporte más adecuado para cada uno de ellos. Comércio móvil: El comercio móvil (también conocido como m-commerce) ha evolucionado desde su postura tradicional como venta online a través de una plataforma móvil hacia un papel cada vez más central como elemento de mejora de la experiencia del consumidor gracias a tecnologías tales como la venta basada en localización o la venta basada en eventos puntuales. De hecho, esta modalidad está surgiendo como método básico de interactuación con suscriptores existentes y potenciales a lo largo del proceso de compra, especialmente dada la posición privilegiada de la que parten los operadores móviles para desarrollar y capturar esta nueva oportunidad. Sin embargo, pocos operadores móviles han aprovechado el comercio móvil a pesar de su considerable conocimiento sobre los movimientos y patrones de consumo de sus suscriptores.

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Canales low cost: Numerosos canales low cost tienen un alto potencial de convertirse en poderosas herramientas para controlar el gasto y obtener capilaridad adicional en áreas en donde el punto de venta y otros locales tradicionales no son rentables. Estos canales de bajo coste incluyen: • Puntos de venta directos mixtos: Los operadores podrían aumentar su control sobre los puntos de venta mixtos (tiendas no exclusivas donde los productos del operador representan un bajo porcentaje de ingresos). Crear un mejor equilibrio minimizando o eliminando distribuidores e intermediarios en los puntos de venta mixtos de mayor potencial es probablemente la opción que ofrezca un mayor retorno. • Freelancers: Los operadores en mercados menos desarrollados podrían emplear a vendedores puerta-a-puerta independientes, los cuales serían responsables de la venta directa, la activación y el registro de suscriptores en una ruta geográfica determinada. Estos freelancers podrían actuar como proveedores de servicios básicos tales como tarjetas SIM y tarjetas de recarga de crédito para planes prepagos a clientes de bajo y medio consumo, informándoles sobre los productos, servicios y promociones del operador. El potencial de este modelo puede aumentar ampliamente mediante su combinación con redes sociales. • Puntos de venta “móviles”: Los operadores pueden desarrollar una flota de furgonetas o “panelitas” asignadas a recorridos específicos para cubrir áreas poco accesibles o ubicaciones específicas con gran afluencia esporádica o cíclica de tránsito, donde una tienda no sería en ningún caso rentable. Las furgonetas en ruta en lugares poco accesibles podrían combinar esfuerzos “pull” con ventas generadas a medida que avanzan en su recorrido, con esfuerzos “push”, tales como visitas planificadas a casas, ferias, mercados locales y otras sedes. La planificación intensiva y detallada de itinerarios, así como la capacidad de hacer un seguimiento de los contactos con los consumidores, es esencial para que este canal alcance su máximo potencial. La factibilidad de cualquiera de estos canales de bajo coste dependerá de la situación específica de mercado de cada operador, más concretamente del marco regulatorio y competitivo del mismo y de su grado de madurez.

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Una perspectiva multicanal

Siguiendo la pauta que marcan los sofisticados “prosumidores”, cada vez más clientes de telecomunicaciones exigen una experiencia homogénea en todos los puntos de contacto con los que interactúan con su operador. Para satisfacer esta demanda, todos los canales de venta y atención deben estar adecuadamente integrados con el objetivo de ofrecer la mejor experiencia de compra y servicio posible al consumidor (ver Tabla 4). Una verdadera estrategia multicanal maximizará la eficiencia en todos los puntos de contacto, destacando cuatro elementos críticos de la misma: • En primer lugar, los suscriptores deben ser segmentados según su patron de gasto, hábitos de consumo, preferencias de canal y su interés en productos y servicios.

Tabla 4 Una estrategia multicanal permite nuevos métodos de interactuación entre consumidores y operadores
Primer contacto
Punto de venta

Compra
Compra proativa del cliente
Punto de venta (fijo y movil) Canal online Rede social Call center Mobile commerce

Rede social

Prosumer
Call center Compra reativa del cliente
E-mail Call center

Canal online

Rede social

Información sobre el consumidor recopilada en cada canal
Fuente: Análisis Strategy&

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• Una vez identificados los segmentos de clientes, debe diseñarse una estrategia de canales que asegure una experiencia a medida y uniforme y maximice la rentabilidad para cada uno de estos segmentos. Dicha estrategia debe ser lo suficientemente flexible como para ajustarse a cada etapa del ciclo de vida de cada cliente, con independencia de los canales preferidos por cada segmento. • Los objetivos e incentivos deben alinearse entre los distintos canales, evitando posibles conflictos y superando los silos existentes en la organización. Cada canal debe focalizarse en realizar actividades comerciales específicas — vender dispositivos y servicios sofisticados en tiendas, o comercializar productos menos sofisticados a través de vendedores independientes, por ejemplo — y al mismo tiempo ser recompensado por generar leads de ventas para otros canales. Un adecuado alineamiento de los incentivos entre canales aumentará la satisfacción de los clientes y mejorará las relaciones entre los mismos. • Debe desarrollarse un potente sistema de gestión de relación con el cliente (CRM) que otorgue una visión integral de cada cliente en todos los canales y en todas las interacciones con el mismo, y que permita al operador mejorar su estrategia de segmentación continua. De igual modo, los sistemas de back-end deben integrarse para dar soporte a las necesidades continuas de cada canal. Un gran número de industrias ya han demostrado el poder de la integración multicanal. En el sector de servicios financieros, por ejemplo, la mayoría de los bancos han desarrollado medios para dotar al consumidor de una experiencia rica entre canales. Los clientes que navegan por la web de un banco en busca de un préstamo personal o una hipoteca dejarán un rastro electrónico que permitirá al banco el mantenimiento de relaciones posteriores con dichos consumidores mediante ofertas direccionadas. Por ejemplo, una web podría ofrecer un conjunto de opciones de tasas dependiendo del historial del cliente con el banco. Como seguimiento a las actividades online del consumidor, un ejecutivo de cuenta puede responder con una llamada o una visita para ofrecer la mejor tasa posible, mientras que, al mismo tiempo, trata de vender otros productos o servicios adicionales para aumentar el valor total del cliente tales como tarjetas de crédito o servicios de gestión de carteras.

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Impactos organizacionales

Ningún enfoque multicanal podrá tener éxito si el operador no hace un importante esfuerzo de transformación cultural, organizacional y de procesos de negocio en toda la compañía. Esto requiere desarrollar nuevas habilidades y redefinir el rol de cada departamento. El operador debe internalizar la necesidad de “poner al cliente en el centro” a través de un análisis detallado y consistente de la demanda, el comportamiento y las necesidades a lo largo del ciclo de vida del consumidor en cada canal. El diseño de una propuesta de valor clara y una tecnología de marketing alineada con cada segmento y canal es vital para maximizar la eficiencia. Los departamentos de ventas y atención al cliente serán los que típicamente se enfrenten a los mayores desafíos operativos, y por lo tanto a la mayor necesidad de cambio. Ambos deben ser reorganizados para asegurar que interactúan de forma homogénea y mantienen una única visión de cada cliente. Por ejemplo, BlackBerry introdujo hotlines de pago para solicitudes especiales a fin de desarrollar innovadores conceptos de atención al cliente que generan valor extra y mejoran la experiencia del cliente. El departamento de TI necesitará realizar inversiones significativas en capital humano y técnico para ser capaz de respaldar servicios multifuncionales en cada canal. Otros departamentos deben disponer de los recursos precisos para llevar a cabo todas las funciones multicanal necesarias, incluyendo paneles de monitorización y herramientas de diseño de marketing multicanal.

TI necesitará realizar inversiones significativas en capital humano y técnico para ser capaz de respaldar servicios multifuncionales en cada canal.

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Conclusión

A medida que los mercados de telecomunicaciones en todo el mundo maduran, los operadores de telecomunicaciones se enfrentan ante la necesidad de maximizar el valor y reducir su coste comercial. La única forma de implantarlo es transformar sus canales de venta redefiniendo su enfoque sobre la capilaridad de su modelo comercial. Es preciso actualizar los canales tradicionales físicos y digitales, crear nuevos canales digitales para atraer nuevos clientes y ganar participación de mercado con eficiencia, y probar nuevos canales de bajo coste. La integración de todos estos canales y de la información capturada por cada uno de ellos será clave para adaptarse y dar una respuesta diligente a las demandas del consumidor. Finalmente, cada canal debe estar destinado a aumentar la satisfacción del cliente a través de una perspectiva coordinada y facilitando la interacción entre canales. La adecuada implantación de los principios de la capilaridad selectiva y una visión de compañía en torno al consumidor — “customercentricity” — supondrán la única vía de salida en un mercado saturado mediante la obtención de una importante y difícilmente imitable ventaja competitiva a largo plazo.

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Recursos

“Multi-Channel Customer Management: Delighting Consumers, Driving Efficiency,” por Michael Peterson, Florian Gröne, Karsten Kammer y Julius Kirscheneder (Strategy&, 2009). http://strat.to/E8etW “Customer Value Management: The Path to Profitable Growth in Telecom,” por Martin Reitenspiess, José Antonio Tortosa, Jesús de la Herrán y Andreas Putz (Strategy&, 2012). http://strat.to/E8f9c

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Este informe fue publicado originalmente por Booz & Company en 2013.

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