Der richtige  CDO für die  Zukunft Ihres Unternehmens

Der richtige CDO für die Zukunft Ihres Unternehmens: Die fünf Archetypen des Chief Digital Officers

Executive summary

Immer mehr Unternehmen begeben sich auf neue Wege, um den Anschluss an die digitale Zukunft nicht zu verpassen. Schließlich gibt es kaum eine Branche, die durch die Digitalisierung nicht nachhaltig verändert wird. Daher suchen Unternehmen dringend Führungskräfte, die den Weg in das Zeitalter der Digitalisierung weisen. Die neue und zunehmend verbreitete Bezeichnung für diese Pioniere im Unternehmensvorstand lautet in der Regel Chief Digital Officer oder CDO. Die Aufgabe dieser Manager-Position besteht darin, die Digitalstrategie ihres Unternehmens festzulegen und dessen funktions-übergreifende Transformation hin zu einem vollständig digitalisierten Betrieb durchzuführen.

Aber zahlreiche Firmen, die nach einem CDO suchen (und sogar solche, die bereits einen vorläufigen Digital Leader ernannt haben), tun sich schwer damit, genau jene Führungskraft zu finden, die am besten zu ihren strategischen Zielen, ihrem digitalen Geschäftsmodell, ihren aktuellen und digitalen Fähigkeiten und ihrem operativen Geschäft passt. Es geht immerhin um eine große Zukunftsaufgabe. Die dafür verantwortliche Führungskraft braucht für die neu geschaffene Stelle besondere Managementqualitäten: Um die erforderliche Neugestaltung zahlreicher Geschäftsprozesse anzustoßen und auch durchzusetzen, bedarf es der nötigen Erfahrung, Persönlichkeit und Führungskompetenz, nicht zuletzt auch einer gewissen kämpferischen Dynamik, um die Transformation im Unternehmen vorantreiben zu können.

Die wesentliche Frage für diese Firmen im Suchprozess ist: Was soll ihr Digital Leader für sie erreichen? Um Unternehmen dabei zu helfen, den richtigen CDO zu finden, haben wir fünf CDO-Archetypen definiert – den Progressive Thinker, den Creative Disrupter, den Customer Advocate, den Innovative Technologist und den Universalist. Diese stellen keine fest umrissenen Persönlichkeitsprofile für konkrete Führungskräfte dar, sondern sollen vielmehr für die potenzielle Bandbreite der Rollen und Verantwortlichkeiten eines CDOs sensibilisieren. Denn die Wahl des passenden CDOs ist entscheidend für den nachhaltigen Erfolg einer digitalen Transformationsstrategie. Zugleich müssen Unternehmen, um die am besten geeigneten Führungspersönlichkeiten für sich zu gewinnen, diesen Kandidaten oder Kandidatinnen beweisen, dass sie neben der Unterstützung durch die Führungsebene sowie Inhaberinnen und Inhaber auch eine Digitalstrategie, eine Governance und einen Transformationsplan haben. Das alles zusammen versetzt den CDO erst in die Lage, seine Mission erfolgreich zu erfüllen.


Das richtige Profil

Führungskräfte aller Branchen beginnen endlich zu verstehen, in welchem Ausmaß die digitale Revolution ihre Wettbewerbslandschaft umstrukturiert. Sie erkennen, dass es vorteilhaft ist, nicht einfach nur am Wandel teilzuhaben, sondern diesen als Wegbereiter aktiv mitzugestalten. Sie begreifen, dass die fortschreitende Digitalisierung bedeutet, die Interaktion mit Kunden, Partnern und Zulieferern zu verändern sowie interne Abläufe, Verhaltensweisen und Geschäftsprozesse auf dramatische Weise zu überdenken. Und sie haben erkannt, dass sich die Digitalisierung nicht einfach darauf beschränkt, IT und Marketing aufzubessern. Die Anforderungen der Digitalisierung werden Unternehmen letztlich dazu zwingen, nahezu sämtliche Aspekte ihres Betriebs neu zu definieren und dementsprechend ihre Geschäftsprozesse neu zu formen.

Wenn Unternehmen jedoch ihren Weg in die Digitalisierung sowie die Kompetenzen, die sie dafür benötigen, nicht genau definieren können, werden sie aller Wahrscheinlichkeit nach daran scheitern, die notwendigen Veränderungen in ihrer Strategie, ihren Abläufen und ihrer Unternehmenskultur vorzunehmen. Und genau hier kommt der Chief Digital Officer ins Spiel. Wir definieren den CDO als den Digital Leader, unabhängig von den unterschiedlichen Jobtiteln, die es dafür geben kann – CDO, Chief Information Officer (CIO), Chief Marketing Officer (CMO), Vice President of Digital o. ä. Die Arbeit des Digital Leaders ist letztlich entscheidend dafür, dass die strategische Ausrichtung des Unternehmens verbindlich festgelegt und der funktionsübergreifende Wandel hin zum vollständig digitalen Unternehmen vollzogen werden kann.

Allerdings sind viele Unternehmen ratlos, wenn es darum geht, diese Rolle so zu definieren, dass sie dem aktuellen Reifegrad der eigenen Digitalisierung entspricht – dem „Digital IQ“, wie wir ihn in unserer jährlichen gleichnamigen Studie definiert haben.1 Die Rolle des Digital Leaders muss ebenso zur eingeschlagenen Digitalstrategie des Unternehmens passen wie zum Ausmaß und zur Richtung der Transformation, die erforderlich sind, um das Unternehmen auf den jeweils angemessenen, richtigen Weg zu bringen. Die Position des CDOs klar zu bestimmen wird sogar bei Firmen, die bereits einen CDO eingestellt haben, immer entscheidender. Wie entscheidend, das lässt sich schon daran ermessen, dass Unternehmen immer mehr Geld für digitale Technologien außerhalb der klassischen IT-Domäne des CIOs ausgeben – 2015 waren es bereits 68 Prozent des digitalen Budgets, im Vorjahr dagegen erst 47 Prozent.2

Wenn man die Stelle eines CDOs besetzt, gibt es dafür, wie schon gesagt, kein einheitliches Profil, das grundsätzlich und überall passt. Jedes Unternehmen muss sich sorgfältig überlegen und danach entscheiden, welcher Typus eines Digital Leaders den strategischen Zielen, den digitalen Geschäftsmodellen sowie den aktuellen und zukünftigen digitalen Kompetenzen und Abläufen am besten entspricht. Vor diesem Hintergrund zählen dann vor allem die Erfahrung des Kandidaten oder der Kandidatin, seine oder ihre Persönlichkeit und seine oder ihre Durchsetzungsfähigkeit als digitaler Change-Manager. Eine Reihe von Unternehmen haben einer Führungskraft mit einem herkömmlichen Verantwortungsbereich – zum Beispiel dem CIO oder dem CMO – die entsprechende Verantwortung übertragen. Dies geschah in der Hoffnung, dass durch eine Ausweitung von deren gegenwärtigen Führungsaufgaben die Anforderungen der Digitalisierung in allen Unternehmensbereichen abgedeckt werden könnten. Aber die meisten dieser Firmen, so glauben wir, werden weiterhin nach einem echten Digital Leader suchen (müssen), der die geschäftlichen und technologischen Aspekte ihrer betrieblichen Abläufe über alle Funktionen und Geschäftsbereiche hinweg in Einklang bringen kann. Und nach dieser passenden Person werden sie sehr wahrscheinlich außerhalb des eigenen Unternehmens suchen müssen.

Wenn Unternehmen die richtige Führungspersönlichkeit für ihre digitale Transformation finden wollen, egal ob intern oder extern, müssen sie allerdings zahlreiche Faktoren bedenken: die künftig erforderlichen Rollen und Verantwortlichkeiten in den Führungsebenen; die Art, wie ihre Organisation heute noch strukturiert ist und wie sie es künftig sein sollte; das Governance-Modell, das erforderlich ist, damit der CDO die nötige Autorität erhält, um die Digitalstrategie und ihre Umsetzung in allen Unternehmensbereichen durchzusetzen; die firmenspezifischen kulturellen Hürden, mit denen der neue CDO konfrontiert sein wird; die benötigten neuen digitalen Technologien. Nicht zuletzt ist auch noch die Frage zu klären, wie der Erfolg der digitalen Transformation gemessen werden soll. Und diese Firmen müssen zudem berücksichtigen, dass die Position des CDOs so neu ist, dass sie sich nicht auf Erfahrungswerte aus der Vergangenheit stützen können, wie sie es etwa bei der Suche nach einem neuen COO oder CIO gewohnt waren.

Stattdessen sollten Unternehmen die Überlegungen in Bezug auf die neue Rolle des Digital Leaders am besten unbefangen angehen, indem sie zuerst versuchen, die technologischen Trends, die ihre Branche und ihr Geschäftsmodell umwälzen, umfassend zu verstehen. Dasselbe Verständnis benötigen sie hinsichtlich der Herausforderungen des Wandels, mit denen sie sich beim Ausarbeiten der verschiedenen bestehenden und künftig neu anzueignenden Kompetenzen auseinandersetzen müssen. Anderenfalls wird eine erfolgreiche Strategie für das digitale Zeitalter nicht umzusetzen sein. Erst wenn diese Kernfragen hinsichtlich des Wegs in ihre digitale Zukunft beantwortet sind, sollten Unternehmen das Profil der Führungskraft definieren, deren Erfahrung und Sachverstand am besten auf ihre jeweils ganz besondere Ausgangslage und ihre spezifischen Anforderungen passen.

Digitalisierung ist mehr als ein bloßer Technologietrend. Die digitale Transformation bedeutet eine ganzheitliche gesellschaftliche und wirtschaftliche Umwälzung, die jedes Unternehmen zum sofortigen Handeln zwingt, um mit dem Tempo des Wandels Schritt halten zu können. Die Aufgabe eines CDOs ist es vor allem, dieses erforderliche Bewusstsein für die Dringlichkeit herbeizuführen und in allen Bereichen des Unternehmens breit zu streuen. Nur mit der Wahl des richtigen CDOs für den anstehenden Job können Unternehmen darauf hoffen, auf dem Weg in die digitale Zukunft voranzuschreiten. Für eine solche Position reicht Technologiewissen allein nicht aus. Für ihre strategisch wichtige Position im Unternehmen müssen CDOs starke Change-Manager sein, Strategie-Mitentwickler, Umsetzer und Storyteller. Sie müssen, kurz gesagt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Weg aufzeigen, den das Unternehmen fortan beschreiten muss, und sie müssen auf diesem Weg vorangehen und ihn auch vorleben. Das heißt, CDOs müssen sowohl als Integratoren wie auch als Impulsgeber wirken, um unterschiedlichste Unternehmensbereiche miteinander zu verzahnen und Menschen zu motivieren, über ihren eigenen Tellerrand hinauszudenken. Dazu braucht es, je nach Ausgangslage, unterschiedliche Typen von CDOs. In der Praxis heißt das: Es bedarf natürlich immer einer Mischung davon.


Die fünf Archetypen

Anfang 2015 hatten weltweit weniger als zehn Prozent der Unternehmen eine Führungskraft eingestellt, um ihre Digitalisierungsmaßnahmen voranzutreiben, wie Zahlen aus einer unserer Studien zeigen,3 auch wenn viele Unternehmen Führungskräfte aus ihren eigenen Reihen – oft den CIO oder CMO – damit beauftragt haben, diese Rolle zu übernehmen.4 Verbraucherorientierte Unternehmen hatten die Nase beim Einstellen von CDOs vorn, während B2B-Unternehmen hinterherhinkten – was vielleicht erklärt, warum die Hälfte aller CDOs aus dem Marketing- oder Vertriebsbereich kamen. Außerdem gehörten 40 Prozent der CDOs dem Vorstand ihres Unternehmens an, was zeigt, wie wichtig ihre Rolle geworden ist. Die Rolle wird sich mit der zunehmenden digitalen Reife von Unternehmen verändern – und womöglich wird sie dereinst nach ihrer Pionierarbeit und nach Erfüllung ihrer Aufgabe überflüssig geworden sein.

Unternehmen, die die Bedeutung einer digitalen Strategie erkennen, fragen sich, welche Art von Führungskraft für diese Strategie benötigt wird. Das ist jedoch nicht der richtige Ansatzpunkt. Stattdessen sollten sie, bevor sie versuchen, die richtige Person für die CDO-Position ausfindig zu machen, zunächst ermitteln, was diese Person letztlich bewirken soll. Das heißt, Unternehmensvorstände müssen die Ziele ihrer digitalen Strategie und der dafür vorgesehenen Investitionen bestimmen. Was soll erreicht werden: Steigerung der Einnahmen? Bessere Kundenerfahrung und größere Kundenzufriedenheit? Effizienzsteigerung? Kostenreduzierung? Eintritt in neue Märkte? Eine Mischung aus dem Genannten? Jedes Unternehmen – ob im B2C- oder im B2B-Geschäft – muss seine eigenen spezifischen betrieblichen Bedürfnisse sowie strategischen Ziele festlegen und dann einen CDO auswählen, der dem Unternehmen am besten dabei helfen kann, diese Ziele zu erreichen.

Deshalb haben wir aus unserer Praxiserfahrung heraus fünf CDOArchetypen entworfen. Dabei handelt es sich um die Beschreibungen typischer Rollen, die CDOs übernehmen könnten und oftmals bereits übernommen haben. Unser Erfahrungsspektrum reicht hier von Global Playern und Großunternehmen über mittlere und familiengeführte Unternehmen bis hin zu öffentlich-rechtlichen Organisationen. Jeder dieser CDO-Archetypen deckt einen spezifischen Bedarf ab, der größtenteils vom aktuellen „Digital IQ“ eines Unternehmens sowie von dessen Digitalstrategie und digitalen Ambitionen abhängt. Die Archetypen sollen nicht die spezifischen Eigenschaften des CDOs beschreiben, den ein Unternehmen einstellen sollte; vielmehr sollten sie am besten als „Primärfarben“ angesehen werden, die jedes Unternehmen im passenden Verhältnis nach eigenen Bedürfnissen mischen kann, um ein Bild des CDOs zu kreieren, das bestmöglich auf den eigenen Bedarf abgestimmt ist.

Der Progressive Thinker

Die Aufgabe dieser Führungskraft ist es, Ideen zu entwickeln, wie das Unternehmen durch die Digitalisierung transformiert werden könnte, und diese Ideen in eine Digitalstrategie und ein digitales Geschäftsmodell zu übersetzen. Der Progressive Thinker arbeitet direkt und in enger Abstimmung mit dem CEO zusammen und fokussiert sich dabei auf die Entwicklung der digitalen Strategien und die Förderung der Innovation im Unternehmen.

Industrieunternehmen sowie traditionelle Betriebe der Chemie-, Öl-, Gas- und Bergbau-Branchen sind prädestiniert für diesen CDO-Typus, da sie meist bereits über eine Reihe von differenzierten Merkmalen verfügen, aber ihr Potenzial in der Digitalisierung noch nicht ausgeschöpft haben.

Der Creative Disrupter

Im Gegensatz zum Progressive Thinker bietet der Creative Disrupter einen praxisnäheren Zugang zur fortlaufenden Entwicklung neuer digitaler Technologien, Geschäftsmodelle und Lösungen. Er oder sie kann vor allem für Unternehmen in verbraucherorientierten Branchen von großem Wert sein. Das sind Unternehmen, die im Zuge der Digitalisierung vor massiven und dramatischen Veränderungen stehen, wie sie zum Beispiel die krisenhafte Entwicklung der Verlagshäuser oder des stationären Einzelhandels aufzeigt. Der oder die CDO wird direkt mit dem CEO an einem geschäftsbezogenen Ansatz arbeiten müssen, um eine Differenzierung im Wettbewerb zu bewirken, die zu Einnahmenwachstum und zu einer höheren Profitabilität führt. Hierbei werden oft Ideen und Technologien aus Bereichen außerhalb der traditionellen Branchenstrukturen und Konventionen aufgegriffen.

Der Customer Advocate

Diese Führungskräfte, die typischerweise dem CMO und dem Head of Sales unterstellt sind – und diese auch ersetzen könnten – orientieren sich hauptsächlich am Markt sowie an der Kundenzufriedenheit. Aus diesem Grund sind sie am besten für Unternehmen in Branchen mit direktem Endkundenkontakt geeignet, wie zum Beispiel dem Einzelhandel, dem Bankensektor oder der Tourismusbranche, speziell wenn das digitale Denken noch nicht im Alltag von deren Marketing- und Vertriebsmitarbeitern angekommen ist. Der Customer Advocate konzentriert sich darauf, eine, überzeugende und nachhaltige Kundenerfahrung zu entwickeln. Er verbindet die digitale mit der analogen Welt und stellt eine nahtlose Multichannel-Kundenerfahrung sicher. Insofern ist er nicht nur für den Online-Handel verantwortlich, sondern auch für die Wartung sowie für den After-Sales-Service. Unternehmen mit einem Produktportfolio, das bereits durch die Digitalisierung differenziert ist, könnten die Rolle des CDOs einschränken auf die des „Fürsprechers des Kunden“.

Der Innovative Technologist

Ähnlich wie ein innovativer und geschäftsorientierter CIO oder Chief Technology Officer (CTO) fördern diese CDOs den Einsatz neuer digitaler Technologien zur Umwandlung der gesamten Wertschöpfungsketten ihres Unternehmens. Dafür stellen sie die notwendigen technologischen Grundlagen wie das Internet der Dinge, Mobile, Social Media und Analytics bereit, um neue, digitale Geschäftsmodelle zu realisieren. Gleichzeitig verbessern sie die interne Effizienz und zeigen Wege zur Kostenreduzierung auf. Das Ziel des Innovative Technologist besteht nicht darin, das Unternehmen umzukrempeln, indem er die Art und Weise, wie andere Branchen Geschäfte machen, auch in seiner Firma einführt. Stattdessen arbeitet er eher innerhalb der brancheneigenen Grenzen, wobei er digitale Technologien als Hebel benutzt, um eine wettbewerbsbezogene Differenzierung durch Geschwindigkeit, Effizienz und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zu erreichen, die auf einer Kombination aus digitalen Dienstleistungen und physischen Produkten basieren.

So sollten beispielsweise Unternehmen aus der Produktion erwägen, sich an diesen Typus von Führungskräften zu wenden, um ihre Wertschöpfungsketten (Supply Chain) weiter zu verbessern und digitale Technologien in der Produktion, aber auch in deren vor- und nachgelagerten Prozessschritten einzuführen – so etwa im Design oder im Prototyping. Bekannt als „Industrie 4.0“ wird die Digitalisierung der Produktion signifikante Auswirkungen auf diese Unternehmen haben und der Innovative Technologist wird von entscheidender Bedeutung für ihre Fähigkeit sein, von diesem Wandel zu profitieren.

Der Universalist

Er ist sicherlich der visionärste unter den fünf Archetypen, da dieser CDO alle zentralen Aspekte einer digitalen Transformation verantwortet. Der Universalist verfügt über Expertise in mehreren Bereichen: Marketing, Technologie und Change Management. Sein Arbeitsspektrum erstreckt sich von der Entwicklung digitaler Strategien und Geschäftsmodelle über digitales Marketing und Customer Experience bis hin zur Implementierung neuester Technologien sowie Begleitung der internen digitalen Transformation samt kulturellem Wandel. Er empfiehlt sich vor allem für all diejenigen Unternehmen – ganz gleich aus welcher Branche – die bisher wenig in ihre digitale Transformation investiert haben und denen nun droht, den Anschluss zu verpassen. Sie brauchen eine Führungskraft, die sich schnell und umfassend der digitalen Themen annimmt. Der Universalist ist dem CEO unterstellt und passt daher besonders gut zu Unternehmen, die, egal in welcher Branche sie ihren Geschäften nachgehen, noch größeren Nachholbedarf besitzen, um mit der neuen, digitalen Ökonomie Schritt zu halten. Solche Unternehmen brauchen einen CDO, der dank seiner breit gefächerten Kompetenzen eine digitale Transformation der Firma schnell und umfassend herbeiführen kann.

Tabelle 1 legt die Rollen und Verantwortlichkeiten, organisatorischen und Governance-Strukturen sowie kulturellen Anforderungen in Bezug auf jeden CDO-Archetyp detailliert dar.


Tabelle 1: Jobbeschreibungen der fünf CDO-Archetypen

Jobbeschreibungen der fünf CDO-Archetypen


Große Erwartungen

So entscheidend die Rolle der CDOs für die Reise in die digitale Zukunft mittlerweile ist – unsere Erfahrung aus der Zusammenarbeit mit Unternehmen zeigt, dass schon jetzt mehr Firmen diese Stelle besetzen wollen, als es geeignete Kandidatinnen und Kandidaten gibt. Dieser Mangel hat bereits zu einem Wettbewerb um die besten und geeignetsten Köpfe geführt. Es reicht dabei keineswegs aus, einfach nur ein hohes Gehalt in Aussicht zu stellen, um den für das Unternehmen geeigneten CDO anzulocken. Wir wissen aus unserer Erfahrung, dass die besten CDOs weniger vom Geld angetrieben werden als vielmehr von ihrer intrinsischen Motivation, den notwendigen Wandel aktiv gestalten zu können. Diese innovativen Führungspersönlichkeiten wollen Unternehmen transformieren, indem sie sie ins digitale Zeitalter führen, sie wollen erleben, dass ihre Bemühungen um die nachhaltige digitale Transformation „ihres“ Unternehmens im Wettbewerb um Spitzenpositionen vom Erfolg gekrönt werden. Die Unternehmen, von denen sich starke CDO-Kandidaten am stärksten angezogen fühlen, sind diejenigen, die deutlich machen, dass sie bereit und willens sind, die digitale Transformation ernsthaft in Angriff zu nehmen. Können sich Firmen nicht entsprechend positionieren, werden sie den vielversprechenden CDO-Kandidaten oder die vielversprechende CDO-Kandidatin wahrscheinlich an einen Konkurrenten oder ein aussichtsreiches Start-up verlieren.

Wenn Sie also auf der Suche nach dem richtigen CDO sind, erwarten Sie nicht, dass der ideale Kandidat oder die ideale Kandidatin Ihrer traditionellen Vorstellung von einer Senior- oder Toplevel-Führungskraft entspricht. Die Digitalisierung erfordert eine ganz andere Denkweise – eine Person, die mit einer großen Bandbreite neuer Technologien vertraut ist und mit innovativen Technologien, die Ihrem aktuellen Vorstandsteam oder den Firmeninhabern möglicherweise ziemlich fremd sind, und die eine völlig neue Sicht auf die Herausforderungen eröffnet, die mit der digitalen Transformation Ihres Unternehmens verbunden sind.

Insofern ist es sehr wahrscheinlich, dass der passende Kandidat oder die passende Kandidatin nicht intern gefunden wird. Er oder sie könnte – oder sollte vielleicht sogar – aus einem anderen Unternehmen kommen oder möglicherweise auch aus einer völlig anderen Branche. Der beste Kandidat oder die beste Kandidatin könnte auch um einiges jünger sein, als Sie es vielleicht erwarten, da es die „Digital Natives“ sind, die mit größter Wahrscheinlichkeit ein hohes Maß an Vertrautheit mit digitalen Technologien und vernetztem Denken mitbringen und damit auch das Potenzial, Ihr Unternehmen umzustrukturieren.

Angesichts der Schwierigkeit, die besten CDOs für sich zu gewinnen, ist es für Unternehmen entscheidend geworden, den Kandidaten oder Kandidatinnen glaubhaft zu demonstrieren, dass sie willens sind, sich zu verändern, und dass die Arbeit des neuen CDOs tatsächlich Früchte tragen wird. Deshalb sollten Unternehmen zunächst sicherstellen, dass sie die folgenden Stufen auf dem Weg zur Digitalisierung gemeistert haben, und danach sollten sie in der Lage sein, jedem vielversprechenden Stellenanwärter und jeder vielversprechenden Stellenanwärterin aufzuzeigen, wo sie stehen:

Engagement der Führungsebene. Einer der wichtigsten Faktoren ist es, dass Unternehmen klar zeigen, dass der CEO voll hinter der digitalen Strategie zur Transformation steht und dass es einen klaren Auftrag seitens der Geschäftsführung und/oder der Firmeninhaber sowie der größten Anteilseigner gibt. Das umfasst zwingend die Bereitschaft auf Vorstandsebene, traditionelle Verhaltensweisen zu verändern, um eine unternehmensweite Kultur der Bereitwilligkeit zur Umsetzung der digitalen Strategie zu entwickeln. Nicht zuletzt muss das Unternehmen offen dafür sein, die Diversität seines Umfelds zu spiegeln, also unterschiedlichste Menschen, Partner, gesellschaftliche Interessengruppen zu integrieren, die die notwendigen neuen digitalen Kompetenzen und Denkweisen mitbringen.

Strategie. Unternehmen müssen über eine sorgfältig durchdachte und ehrgeizige Strategie für ihren digitalen Wandel verfügen. Diese Transformationsstrategie muss voll und ganz auf die Geschäftsstrategie ausgerichtet und abgestimmt und dabei gleichzeitig so flexibel sein, dass ein neuer CDO sie jederzeit an veränderte Ziele und Rahmenbedingungen anpassen kann.

Governance. Definieren Sie – sowohl für sich selbst als auch für die Kandidaten – klar die Aufgaben und Verantwortlichkeiten des CDOs in Abgrenzung zu denen anderer Führungskräfte wie des COOs, des CMOs und des CIOs, als auch die Struktur Ihrer Unternehmensführung, die ihn dazu befähigen wird, seine digitale Mission bestmöglich zu erfüllen. Ohne solche präzisen, im Vorfeld formulierten Ziele und Grenzziehungen wird sich ein geeigneter, kompetenter CDO nicht überzeugen lassen, bei Ihnen die Verantwortung für die digitale Transformation zu übernehmen. Sein künftiger Aufgabenbereich wird sich nämlich unweigerlich mit vielen weiteren Unternehmensfunktionen kreuzen, also auch mit aktuellen Stellen und Jobbeschreibungen überschneiden. Das hieraus resultierende Potenzial für Unstimmigkeiten oder Konflikte ist hoch. Der CDO wird viele gewohnte Abläufe und Strukturen infrage stellen, wenn nicht gar auf den Kopf stellen müssen. So ist beispielsweise die Beziehung zwischen dem CIO und dem CMO bereits eine relativ labile, da beide oft miteinander um Ressourcen kämpfen, um ihre in vielen Fällen divergierenden Visionen für die Digitalisierung zu realisieren. Ein CDO muss sich dieser Konfliktlinien stets bewusst sein und sie aktiv befriedigen.

Roadmap und Ressourcen. Legen Sie den Kandidaten die für die nächsten Jahre vorgesehene Roadmap für die digitale Transformation dar, inklusive des Aufbaus der notwendigen Kompetenzen und digitalen Prozesse, sowie die verfügbaren Ressourcen in Bezug auf das Personal und das Investitionsbudget. Setzen Sie einen strukturierten Prozess auf, um digitale Technologien und die dafür jeweils benötigten digitalen Kompetenzen zu identifizieren und sie zu erschließen. Wählen Sie dazu einen Budgetierungsansatz, der flexibel genug ist, um damit die jeweils aktuelle Entwicklung von neuen Produkten und Services sowie die Kosten der Transformation selbst finanzieren zu können, alle notwendigen Reorganisationsschritte eingeschlossen. Schaffen Sie also Raum für einen systematischeren Lern- und Experimentieransatz, verlassen Sie alte Pfade der Unternehmensbewertung, die im digitalen Zeitalter nicht mehr zielführend sind!


Schlussfolgerung

Der Bedarf an CDOs steigt, und daher wird sich der Wettbewerb um die besten Köpfe, der bereits eingesetzt hat, nur noch verstärken. Dennoch sind sich viele Unternehmen nach wie vor nicht sicher, was genau sie von einem Digital Leader wollen oder wofür sie ihn wirklich brauchen. Der Schlüssel liegt darin, zu erkennen, wo Sie auf Ihrem bisher beschrittenen Weg zur digitalen Reife derzeit stehen. Wie sieht der Grundriss Ihrer Strategie, wie Ihr Transformationsplan aus, mit denen Sie Ihr Unternehmen ans Ziel bringen wollen? Wenn Sie sich darüber Klarheit verschafft haben, werden Sie den CDO-Typus viel genauer definieren können, der Sie am besten durch diesen Wandlungsprozess hindurchführt. Die fünf hier beschriebenen Archetypen sollen sowohl als Leitfaden dienen, der Ihnen hilft zu bestimmen, welche Qualitäten der CDO besitzen sollte, als auch ein tieferes Verständnis dafür wecken, wie die Person, die Sie einstellen, ihre Rolle am besten ausfüllen kann.


Quellen

  1. “The 2015 Global Digital IQ Survey (PwC, 2015).”
  2. “Ibid.”
  3. “Adapt, Disrupt, Transform, Disappear: The 2015 Chief Digital Officer Study (Strategy&, 2015).”
  4. “The 2015 Global Digital IQ Survey, a.a.O.”