Инвестиционные проекты в российской нефтегазовой отрасли

Инвестиционные проекты в российской нефтегазовой отрасли: Четыре шага к повышению эффективности

Основные выводы

Несмотря на падение цен на нефть и газ и общие проблемы российской экономики, нефтегазовые компании страны продолжают вкладывать миллиарды долларов в новые проекты по разработке и добыче нефтяных и газовых ресурсов. Для таких проектов — не только в России, но и во всем мире — традиционно характерны такие проблемы, как срыв сроков и выход за рамки изначальных бюджетов. Эти проблемы не являются изолированными, а проистекают из недостаточно высокой эффективности управления капитальными проектами, особенно с учетом нынешней ситуации в экономике и весьма рискованной природы многих из этих проектов.

Проблемы при реализации проектов, как правило, возникают по двум причинам. Во-первых, проблемы управления и контроля эффективности могут корениться в нечетком распределении ответственности за стратегические и операционные решения, особенно если проект является совместным предприятием. Во-вторых, к проблемам исполнения часто приводит недостаточно продуманное или чересчур поспешное планирование, слишком оптимистичные изначальные оценки сроков, необходимых ресурсов и технических возможностей, а также неэффективность процедур закупок и логистики.


Специфика российских проблем

Подобно мировым лидерам, российские нефтегазовые компании ежегодно тратят миллиарды долларов на крупные инвестиционные проекты. Добыча нефти и газа на существующих месторождениях, а также разведка и освоение новых, в особенности шельфовых месторождений и месторождений, расположенных в труднодоступных районах, требуют значительных затрат. Компаниям также приходится тратить большие суммы на развитие необходимых нефтепромысловых объектов и трубопроводной инфраструктуры, а также на модернизацию НПЗ с целью повышения объемов и качества нефтепереработки. Объем этих инвестиций ежегодно увеличивается. Начиная с 2009 года суммарные годовые темпы роста российских инвестиций в капитальные проекты составляли 18 %; к 2013 году объем вложений оценивался в 47 млрд долларов США (см. пример 1), и, несмотря на нынешнюю нестабильность, крупнейшие игроки, скорее всего, продолжат инвестировать огромные суммы (см. «Пересмотр больших планов»).


Пример 1: Объемы капиталовложений крупнейших российских нефтегазовых компаний в последние годы демонстрировали рост

Объемы капиталовложений крупнейших российских нефтегазовых компаний в  последние годы демонстрировали рост


Пересмотр больших планов

В 2014 году ряд крупных российских нефтегазовых компаний объявили о далеко идущих планах в отношении крупных инвестиционных проектов на ближайшие годы. В связи с недавним падением цен на нефть и санкциями некоторые компании были вынуждены сократить капитальные расходы на 2015 год; неопределенность сохраняется и по отношению к общей программе инвестиций до 2030 года, возможность реализации которой по-прежнему будет определяться мировой динамикой отрасли. В настоящее время объявлено, в частности, о следующих планах:

  • Роснефть» планирует инвестировать 400 млрд долларов США в программу разработки арктических шельфовых месторождений до 2034 года, хотя сотрудничество с Seadrill и ExxonMobil в этом направлении было недавно приостановлено. Кроме того, компания намерена разрабатывать Ванкорский кластер месторождений в Западной Сибири и с этой целью собирается привлечь инвесторов из Китая. До 2017 года «Роснефть» также планирует потратить еще 14 млрд долларов США на модернизацию своих НПЗ.
  • Инвестиционные планы «Газпрома» не менее амбициозны: в их числе проект по созданию газотранспортной системы «Сила Сибири» для поставки природного газа на восток страны – вплоть до Владивостока. Стоимость проекта составит 60–70 млрд долларов США. Компания также планирует продолжить разведку и разработку месторождений на полуострове Ямал, на континентальном шельфе, в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке.
  • «Газпром нефть», дочерняя компания «Газпрома», планирует строительство нового центра добычи нефти на северо-западе Сибири, в северной части Ямало-Ненецкого автономного округа (ЯНАО), а также непосредственно на шельфе Северного Ледовитого океана. Кроме того, «Газпром нефть» намерена также продолжать модернизацию своих НПЗ. Однако недавно компания заявила, что решения по текущим капитальным расходам будут зависеть от динамики цен на нефть в будущем.
  • «Лукойл» планирует инвестировать около 100 млрд долларов США в разработку шельфовых месторождений Каспийского моря, а также в модернизацию НПЗ в Нижнем Новгороде, Перми и Волгограде. Тем не менее в конце 2014 года компания сообщила о 10-15-процентном сокращении объема инвестиций на 2015 год в связи с падением цен на нефть.
  • «Новатэк» владеет 60 % акций «Ямал-СПГ», проекта стоимостью 16 млрд долларов США, предусматривающего разработку Южно-Тамбейского газового месторождения на полуострове Ямал, включая строительство завода по сжижению природного газа. Компания также планирует ежегодно инвестировать 1 млрд долларов США в разработку месторождений в ЯНАО, включая запуск Ярудейского нефтяного месторождения.

Повышение эффективности проектов может сберечь огромные средства.

Вместе с тем многие инвестиционные проекты очень рискованны и могут привести к значительному перерасходу средств, срыву сроков и закончиться откровенной неудачей. Вот некоторые наиболее известные примеры: проект компании Chevron по разработке газового месторождения Горгон в Австралии, перерасход средств по которому составил 41 %1; разработка нефтяных месторождений Каспийского моря в Казахстане под управлением кооперативного оператора НКОК с перерасходом в размере 223 %; прерванный проект Shell по бурению арктического шельфа у берегов Аляски, на который было потрачено свыше 3,1 млрд долларов США (см. пример 2)2. В этих условиях даже в самых лучших, хорошо управляемых проектах имеется огромный потенциал экономии средств за счет повышения эффективности — причем необходимость в этом растет по мере увеличения масштаба проектов.


Пример 2: При реализации некоторых крупных нефтегазовых проектов за последние годы был допущен значительный перерасход средств

При реализации некоторых крупных нефтегазовых проектов за последние годы был допущен значительный перерасход средств


Это особенно актуально для России, где изменения в экономической и политической ситуации, произошедшие за последние несколько месяцев, уже успели существенно повлиять на инвестиционные планы отечественных нефтегазовых компаний. Резкое падение цен на нефть свело практически к нулю прибыльность многих запланированных проектов и даже некоторых действующих. Санкции Евросоюза и США поставили под сомнение соглашения о сотрудничестве в области разведки и добычи нефти и газа на шельфовых и труднодоступных месторождениях между мировыми добывающими компаниями и ведущими российскими компаниями. При этом в настоящее время российские компании.

испытывают проблемы с доступом к внешнему финансированию: российское правительство будет поддерживать только наиболее стратегически значимые проекты, а санкции делают невозможными в настоящее время инвестиции со стороны европейских и американских фирм. Азиатские финансовые рынки — последняя надежда в сложившейся ситуации — пока также не торопятся вкладывать средства.

Более того, никто не может предсказать, как низко могут упасть цены на нефть или когда они начнут повышаться, не говоря уже о том, когда и при каких условиях могут быть сняты западных санкций с России. В сложившейся ситуации, характеризующейся высокой степенью неопределенности, крупнейшим российским компаниям очень трудно планировать инвестиции в масштабные проекты, ряд которых рассчитан как минимум на 20 лет. В связи с этим лидерам российской нефтегазовой отрасли становится все важнее сосредоточить усилия на повышении эффективности крупнейших инвестиционных проектов.

Это требует в первую очередь четкого понимания тех процессов и проблем в сфере управления, которые обычно приводят к неэффективности и перерасходу средств. Приняв во внимание все эти факты, компании могут использовать рациональный подход к управлению крупными инвестиционными проектами – от общей стратегии управления проектом до организации управления, бизнес-процессов и управления персоналом.


Проблемные проекты

Крупные проекты в нефтегазовой отрасли сталкиваются с проблемами по самым разным причинам. Некоторые из этих проблем — например, изменения внутриполитической ситуации, рост цен на сырье и оборудование, локальные запреты на использование тех или иных технологий — являются внешними по отношению к компании и находятся за рамками ее контроля. Однако большинство проблем являются внутренними и являются следствием несовершенных технологий работы и организационных ошибок. Разумеется, преимущество внутренних проблем состоит в том, что их можно решить собственными силами (см. пример 3).


Пример 3: Проблемы управления инвестиционными проектами делятся на две группы: связанные с управлением и с процессами

Проблемы управления инвестиционными проектами делятся на две группы: связанные с управлением и с процессами

Преимущество внутренних проблем — в том, что их можно решить.

Проблемы управления и контроля эффективности. Самой серьезной проблемой компаний при управлении инвестиционными проектами является отсутствие четкого распределения ответственности при принятии стратегических и операционных решений на каждом этапе проекта. В российских нефтегазовых компаниях слишком часто возникает ситуация, когда в принятии решений по проекту участвуют разные подразделения и даже разные дочерние компании и при этом отсутствует четко определенный проектный центр, отвечающий за окончательное утверждение. Проектная документация может по несколько месяцев циркулировать между заинтересованными сторонами до момента окончательного утверждения или до вмешательства руководителя компании, который подтолкнет реализацию проект дальше.

Особенно остро эта проблема стоит в совместных предприятиях и консорциумах. Один из операторов традиционно играет ведущую роль, предлагая план развития, определяя программу действий и обеспечивая личную заинтересованность в проекте и поддержку со стороны всех партнеров. Однако такая модель не полностью учитывает стратегические планы других партнеров, что приводит к задержкам в согласовании, особенно при высоких рисках. Проект Кашаган в Казахстане — классический пример таких проблем в управлении. Каждый из партнеров — Shell, Eni, Total, ConocoPhillips и правительство Казахстана — имел собственные внутренние комитеты управления, процедуры аудита и линии связи, что значительно усложняло согласование по важнейшим планам и процедурам3.

Кроме того, руководство проекта часто вынуждено принимать серьезные решения без надлежащей аналитической поддержки. Может ли ваша компания без промедления ответить на вопрос о том, сколько сотрудников задействовано в проекте? Какой объем средств уже потрачен, на что и в течение какого времени?

Какие результаты уже достигнуты в ходе выполнения проекта? Наш опыт показывает, что лишь немногие компании знают ответ на эти вопросы или способны быстро определить источник проблем в случае отклонения от запланированных ключевых показателей эффективности.

Наконец, многие компании испытывают проблемы при налаживании эффективного межфункционального взаимодействия. Например, руководитель проекта может принять решение о приобретении и использовании нового оборудования или материалов, основываясь на их эффективности для конкретного проекта и не оценивая общую стоимость владения оборудованием, в том числе возможность его использования в других проектах компании.

Проблемы исполнения. Повышение эффективности процессов планирования и реализации проектов может сберечь миллионы и даже миллиарды долларов. Большинство возникающих проблем могут быть выявлены еще на ранних стадиях планирования проекта. Давление со стороны акционеров и других участников проекта может вынудить его руководителей сократить время, выделенное на детальное планирование, и привести к ошибкам при подготовке экономического обоснования и недостаточно качественному планированию. Руководитель японской компании сказал по поводу одного из российских проектов его компании: «Разработка предварительного плана заняла более девяти месяцев. Но когда после этого мы провели реальную работу по анализу экологической ситуации и нормативных требований в данном регионе, то выяснилось, что проект можно реализовать только при использовании очень дорогостоящих технологий.

Таким образом, хотя предварительное планирование и заняло много времени, оно выявило необходимость выбора другого участка и помогло компании сберечь миллионы долларов».

Проблемы могут также возникать в том случае, когда авторы плана слишком оптимистично оценивают время, бюджет и технические возможности для реализации проекта, чтобы добиться утверждения от комитета по инвестициям. При отсутствии детальной проверки экономического обоснования заинтересованными сторонами на этапе планирования это может привести к значительным потерям в процессе реализации проекта.

Медленный и неэффективный процесс принятия решений, низкая эффективность операций, особенно в сфере закупок и логистики, также могут привести к срывам графиков реализации проекта. Например, анализ австралийского проекта Горгон компании Chevron, выполненный по заказу Международной федерации работников транспорта4, показал, что суда, перевозившие основное оборудование, простаивали в портах по нескольку дней в связи с нехваткой мест для разгрузки, что приводило к ежедневным потерям в размере не менее 500 тыс. долларов США. В другом случае российской компании понадобилось три недели для согласования закупок оборудования, тогда как компании с хорошо отработанной практикой принятия решений обычно тратят на это от трех до пяти дней. Кроме того, компания не смогла предоставить подрядчикам надлежащий график поставок, что привело к задержке еще на несколько недель.

Наконец, еще одна проблема возникает в случае отсутствия надлежащего контроля со стороны головного офиса и при ошибках в реализации программ мотивации сотрудников, что приводит к неэффективному распределению бюджета. Эта проблема встает особенно остро при работе с дочерними компаниями и партнерами по совместному предприятию.


Четыре шага к повышению эффективности

Стремясь повысить эффективность крупнейших инвестиционных проектов, российские нефтегазовые компании могут перенять опыт международных компаний, которые уже используют передовые методы управления проектами. Эти методы относятся к четырем основным направлениям: стратегия, бизнес-процессы, организация управления проектом и управление персоналом (см. пример 4).


Пример 4: Оптимизация процессов управления капиталом в нефтегазовой отрасли может проводиться по четырем ключевым направлениям

Оптимизация процессов управления капиталом в нефтегазовой отрасли может проводиться по четырем ключевым направлениям


1. Стратегия. Крупные российские нефтегазовые компании часто разрабатывают совершенно разные стратегии управления на уровне корпорации и на уровне дочерних компаний. Расхождения часто возникают из-за некорректной расстановки приоритетов проекта: разные дочерние компании, работающие в одной отрасли, могут предъявлять различные требования к соотношению риска и доходности в рамках схожих проектов. Из-за этого могут возникать разногласия по поводу того, что делать в первую очередь и почему. Подразделения и дочерние компании могут также руководствоваться различными стандартами управления проектами в плане подготовки отчетов, участия в проекте тех или иных функций, выполнения различных этапов процесса и т. п., что приводит к большим различиям в оценках достижения стратегических целей.

Компании должны в первую очередь определить роль головного офиса и дочерних компаний.

Для достижения стратегической согласованности прежде всего необходимо, чтобы компании обозначили конкретные роли головных офисов и дочерних фирм в определении приоритетов и управлении инвестиционными проектами. Этот процесс поможет им разработать надлежащие матрицы распределения ролей и зон ответственности и соответствующие бизнес-процессы, а также определить необходимый набор инструментов управления и процедур контроля, используемых головным офисом, таких как политики и стандарты, ключевые показатели эффективности и принципы развития персонала.

Как правило, головной офис устанавливает стандарты и базовые допущения, из которых должны исходить дочерние компании при оценке потенциальных проектов. Затем эти стандарты включаются в бизнес-планы дочерних компаний. Прежде чем получить требуемое финансирование, дочерние компании должны защитить свои инвестиционные планы перед комитетами по инвестициям или стратегии.

В зависимости от ожидаемых капитальных расходов, необходимых для каждого проекта, и его стратегической важности головной офис определяет, какие проекты будут контролироваться на самом высоком уровне корпоративного центра, а какие можно передать под контроль дочерних компаний.

Аналогичным образом компании должны разрабатывать и анализировать все возможные альтернативные способы реализации каждого проекта, в том числе необходимость привлечения стратегических партнеров. Однако в таких случаях необходимо тестировать качество работы потенциальных партнеров путем планирования и запуска пилотных проектов или привлечения этих партнеров только на определенных этапах проекта.

Привлечение нескольких подразделений к процессу планирования позволяет решить множество важнейших вопросов межфункционального взаимодействия.

2. Процессы. После принятия общей стратегии компании должны спланировать ход выполнения конкретных проектов. На этом этапе необходимо использовать современные процессы планирования. В настоящее время большинство международных компаний проводят проектно-изыскательские работы (ПИР), которые предусматривают тщательное планирование на ранних этапах разработки плана во избежание дорогостоящих изменений на стадии внедрения проекта.

Например, в одной международной нефтегазовой компании из-за неудачного выполнения ПИР в процессе планирования принимало участие всего одно или два подразделения, которые не учли целый ряд важных вопросов межфункционального характера. Это привело к множеству проблем, таких как недостаточно эффективное использование хорошо зарекомендовавших себя проектно-инженерных решений, причем эти проблемы вскрылись только на этапе выполнения строительных работ. После этого компания приняла ряд мер по оптимизации процессов ПИР, включая создание общего механизма сбора данных от всех подразделений, двойную проверку всех допущений, используемых при расчете экономического обоснования, а также приложила огромные усилия по изменению культуры проектирования, лежавшей в основе разработки планов компании.

Во-вторых, оптимальное управление проектом требует дисциплинированного выполнения этапов процесса, при котором различные ключевые показатели используются для анализа и подтверждения реализации проекта на определенных стадиях планирования, тестирования и внедрения. Сохраняется ли у всей команды четкое понимание целей проекта? Удается ли привлечь необходимые средства и ресурсы? Сохраняется ли оптимальная структура управления проектом? Продолжают ли топ-менеджеры и спонсоры проекта поддерживать проект на необходимом уровне? Изменилась ли оценка итоговой окупаемости проекта в результате инвестирования?

Ответ на последний вопрос особенно важен, поскольку позволяет при необходимости вносить существенные изменения, в том числе пересматривать бизнес-цели проекта и использовать альтернативные варианты, такие как продажа активов на следующих этапах. Так, например, компания Total, столкнувшись с необходимостью сокращения расходов по проекту Каомбо у побережья Анголы, изменила подход к техническим условиям проекта и использованию оборудования: было решено модернизировать имеющееся оборудование вместо закупки и приобретения нового5. Это решение помогло компании сэкономить 2 млрд долларов США.

Третий важный фактор оптимизации управления проектом — длительность и качество основных процессов, в частности закупок и логистики. Топ-менеджеры часто не уделяют должного внимания этим процессам из-за их операционного характера, однако они способны оказывать огромное влияние на эффективность проектов, а значит, и на их стоимость. Это имеет особое значение для российских компаний, многие из которых в последние годы приложили большие усилия, чтобы сделать процессы закупок более контролируемыми и прозрачными в целях сокращения расходов. Тем не менее в ряде случаев это привело лишь к появлению новых уровней управленческого контроля, поскольку компаниям пришлось создавать новые должности для управления закупками или задействовать множество подразделений для приобретения услуг и оборудования, в результате чего процесс закупок сильно замедлился.

Компании могут ускорить данный процесс путем передачи проектному офису полномочий по закупке отдельных категорий оборудования. Это позволит сократить время, необходимое для получения одобрения на закупку нового оборудования и материалов. В то же время проектный офис, осуществляющий проверку текущей деятельности на местах, должен оставаться под контролем головной компании. При этом необходимо организовать эффективную систему стимулирования и мотивации персонала, предусматривающую материальное поощрение за экономию финансовых средств.

Наконец, проектные команды должны обеспечить необходимое взаимодействие функций в ходе важнейших операционных процессов, таких как разработка и утверждение проектов технических решений. Компании должны тщательно контролировать взаимодействие функций, например НИОКР и технических операций, и отслеживать факторы, которые могут тормозить межфункциональное взаимодействие.

Рост интенсивности сотрудничества российских нефтегазовых компаний с их международными партнерами приводит, в частности, к тому, что возрастает и важность стандартизации процессов и практик. Как правило, сторонние подрядчики выполняют проекты в соответствии с собственными стандартами и национальными практиками. Вместе с тем многие российские компании по-прежнему используют ряд технических решений, отличающихся не только от тех, которые используют их партнеры или подрядчики, но даже от тех, которые применяют их собственные дочерние компании. Отсутствие необходимой стандартизации усложняет принятие согласованных технических решений и консолидацию процесса закупок, что приводит к существенному росту расходов и затягивает выполнение проектов.

Международные корпорации используют новые технологии и процессы, в том числе инновационные технологии разведки, такие как импульсный нейтронный каротаж, и новые методы, например использование поликарбоксилатных пластификаторов в строительстве. В результате сотрудничества с ними российские компании приходят к пониманию огромного потенциала этих технологий.

Любое решение по использованию новых технологий должно согласовываться с функцией НИОКР компании, которая должна проанализировать их стоимость и преимущества в общем контексте деятельности компании в рамках проекта.

Управление любым масштабным инвестиционным проектом должно быть полностью сосредоточено в проектном офисе.

3. Управление. Управление любым масштабным инвестиционным проектом должно быть полностью сосредоточено в проектном офисе, уполномоченном принимать решения, необходимые для успешной реализации и завершения проекта. Проектный офис также обязан обеспечивать четкое межфункциональное взаимодействие и доступ к соответствующей проектной информации для всех отделов, в том числе и для самого проектного офиса. Кроме того, офис должен контролировать ход реализации проекта путем анализа данных на каждом этапе выполнения и использовать эту информацию для принятия правильных решений по распределению бюджета и ресурсов.

Поскольку точность и прозрачность данных являются важнейшими элементами эффективного управления проектом, проектный офис обязан определить, какую информацию и насколько часто необходимо собирать и кто должен этим заниматься. Офис должен выступать в роли аналитического центра в ходе выполнения проектов, в которых задействованы несколько подразделений. Для более мелких проектов, осуществляемых в рамках одного подразделения, нет необходимости создавать отдельные центры для наблюдения за сбором и анализом данных.

Если участником крупного инвестиционного проекта становится совместное предприятие с одной или несколькими отдельными компаниями, контролирующая компания должна выбрать подходящую модель управления, которая будет наилучшим образом отвечать потребностям проекта. Успешным примером в данном случае может служить разработка газового месторождения Тролль на шельфе Северного моря у берегов Норвегии. Партнеры по СП сразу согласились с тем, что NorskeShell будет основным оператором, а Statoil — ведущим оператором по добыче6. Кроме того, партнеры решили, что основной оператор не будет диктовать решения по проектированию и реализации; вместо этого все партнеры должны выявлять потенциальные конфликты и достигать согласия по их урегулированию уже на ранней стадии планирования. Единственный способ избежать таких конфликтов для партнера по СП состоит в том, чтобы сосредоточиться на финансовом участии в проекте, сделав своей главной целью максимальную окупаемость инвестиций.

Многие успешные компании организуют корпоративные инновационные центры (ИЦ) по управлению проектами, которые, как правило, ведут деятельность по пяти ключевым направлениям:

  1. Повышение качества реализации проекта за счет стандартизации процессов и внедрения передовых технологий.
  2. Экспертная поддержка проектных команд.
  3. Выявление, изучение и внедрение новых технологий.
  4. Организация углубленной подготовки технического персонала.
  5. Контроль взаимодействия с поставщиками оборудования и технологий, а также в некоторых случаях — координация исследований с российскими высшими учебными заведениями и международными организациями.

Зоны ответственности ИЦ могут различаться в зависимости от типа и размеров компании, а также от географического масштаба ее проектов. Способ организации ИЦ зависит в основном от зрелости компании. Более молодые и небольшие компании обычно имеют небольшие централизованные «виртуальные ИЦ» — как правило, это команды из 2–3 человек, которые используют свой опыт управления проектами во всех проектах компании. Более зрелые компании часто создают так называемые команды передового опыта, состоящие из сотрудников различных отделов, которые координируют свои действия в рамках ИЦ и отчитываются непосредственно перед директором ИЦ. Они регулярно проводят встречи с целью обмена передовым опытом, но при этом остаются членами своих проектных команд или подразделений. Наконец, самые зрелые и передовые компании имеют отдельные, хорошо организованные ИЦ, которые при необходимости могут делегировать экспертов на различные проекты (см. пример 5).


Пример 5: Компании могут выбрать один из трех вариантов организации ИЦ в зависимости от своих размеров и уровня зрелости

Компании могут выбрать один из трех вариантов организации ИЦ в зависимости от своих размеров и уровня зрелости


Независимо от того, какой тип ИЦ и модель управления проектом выберет компания, перед началом проекта она должна проверить жизнеспособность модели путем испытаний — предварительного моделирования работы инновационного центра и проектного офиса. В противном случае возможны нарушения в деятельности компании из-за неосведомленности новых менеджеров проекта об их новых ролях и новых подходах к управлению проектом.

4. Персонал. Любая крупная международная нефтегазовая компания испытывает нехватку высококвалифицированных специалистов в области разведки и добычи. Но особенно остро эта проблема стоит в России, где квалифицированных специалистов и менеджеров не хватает не только в головных офисах, но и на месторождениях, зачастую расположенных в сильно удаленных друг от друга регионах, для каждого из которых характерны свои проблемы с трудовыми ресурсами.

Многие международные нефтегазовые компании решают вопрос нехватки кадров за счет организации программ сотрудничества с профильными вузами и совместных образовательных программ. Дополнительным преимуществом при этом является возможность совместной работы в области НИОКР с этими научными центрами для реализации стратегических целей компании. Другие создают собственные внутрикорпоративные программы; так, LEAP — корпоративный университет компании Statoil — проводит традиционные курсы по развитию деловых навыков и практические тренинги с использованием симуляторов буровых скважин. Программы этих курсов разработаны при участии учебных заведений с учетом нужд компании.


Заключение

Принимая во внимание далеко идущие планы российских нефтегазовых компаний по наращиванию объема инвестиций в масштабные проекты, а также текущие экономические проблемы, с которыми они сталкиваются, российские нефтегазовые компании должны пересмотреть свой подход к управлению крупными инвестиционными проектами. При этом им также необходимо изучить международный опыт в этой области. Как правило, компании стараются оптимизировать управление проектами по четырем основным направлениям: стратегия проекта, бизнес-процессы, управление проектом и кадровая политика. Крупнейшие российские нефтегазовые компании разрабатывают чрезвычайно амбициозные инвестиционные программы, поэтому оптимизация методов управления проектами и развитие внутренних компетенций позволит им существенно повысить окупаемость инвестиционных проектов.


Примечания и пояснения

  1. “ChevronSaysCostsRiseforGorgon LNG ProjectinAustralia,” («Chevron сообщает об увеличении стоимости австралийского проекта Горгон по производству СПГ »), SanJoseMercuryNews, 7 декабря 2012 г.
  2. “With 2 Ships Damaged, Shell Suspends Arctic Drilling,” («В связи с повреждением двух судов Shell приостанавливает бурение в Арктике»), NewYorkTimes, 27 февраля 2013 г.; данные компании; анализ Strategy&.
  3. “How a Giant Kazakh Oil Project Went Awry,” («Как провалился гигантский казахский нефтяной проект»), WallStreetJournal, 31 марта 2014 г.; данные проекта; анализ Strategy&.
  4. “What Is Happening on Chevron’s Gorgon Project? A Preliminary Report to the International Transport Workers’ Federation” («Что происходит с проектом Горгон? Предварительный отчет для Международной федерации работников транспорта») (PDF), май 2014 г.
  5. Total Clears Angolan Kaombo Oil Project after Cost Cuts,” («Total проясняет ситуацию вокруг ангольского нефтяного проекта Каомбо после сокращения расходов»), Reuters,, 14 апреля 2014 г.; Bloomberg; данные компании; анализ Strategy&.
  6. Bloomberg; данные компаний; анализ Strategy&.