2014中国消费市场调查:中国,下一个全球数字化创新之都?

自2011年起思略特联合上海美商会开展针对中国企业和跨国企业开展中国消费市场调查。2014年我们收集了在消费领域开展业务的跨国公司和中国本土企业的高管的意见。随着电子商务在中国扎稳根基,如何在数字化时代下吸引并挽留消费者,渐渐成为商界需要考虑的首要问题。

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中国:下一个全球数字化创新之都?

商界如何应对中国消费市场趋势

参与人员 : Stefanie Myers, 濮春华 , 范贺文 (Steven Veldhoen), Bryan Virasami, 徐晋 , 江宜璁 设计 : Mickey Zhou

调研背景
上海美商会与思略特(Strategy&) 携手推出第四年度的《商界如何应对中国消费市场趋势调研》。 此年度调研旨在听取在华面对消费者的企业的高管意见,这些企业包括西方跨国企业、中国企业和其它亚洲 企业。对于企业如何应对中国不断增长的消费市场中的关键趋势,该调研给出了深入的洞察。自 2011 年首次 推出以来,今年已是第四次年度调研。 去年,许多企业都面对了增长放缓、成本攀升和利润率缩水等诸多挑战。在不确定性日益加剧的大环境下, 企业高管会怎么想、怎么做?今年调研的目标正是为了寻求这些问题的答案。 以电子商务、在线视频、社交媒体和社交沟通为代表的“ 数字化” 的崛起, 在过去两年中都被视为前三大 趋势之一。今年,我们特地增加了一部分内容来评估企业的数字化能力, 以及企业如何应对数字化在中国 的崛起。

商界如何应对中国消费市场趋势

随着电子商务在中国扎稳根基,如何在数字化时代 下吸引并挽留消费者,渐渐成为商界需要考虑的首 要问题。以中国本土企业为代表的各家企业在电子 商务领域日臻成熟,从简单地认识到数字化业务的 普及和颠覆性力量,到娴熟驾驭这股力量从而在多 变的市场中脱颖而出。在这一过程中,这些企业为 世界其他地区开辟了一条值得遵循的前进之路。 近期的发展动向突显了影响到中外消费品企业所处 市场的一些关键问题。这些问题包括: 健康与环境。 随着中国大城市数次出现重 度空气污染警报,健康和环境业已成为在 华消费品企业需要关注的首要问题。 电子商务的蓬勃发展。 中国互联网企业新 浪微博和阿里巴巴的上市,提高了对中国 快速扩张的数字化版图的认识。 新一代的崛起。80 后和 90 后的年轻人拥有 比父辈更强的购买力和完全迥异的消费习 惯,已日渐成为在华消费品企业的关注焦 点。如何牢牢抓住这批新生代,是成熟品 牌所面临的挑战,也为市场新进者提供了 潜在的搅局机会。 不断加剧的竞争。中国市场虽然前景诱人, 但即使是对于在发达市场中已站稳脚跟的 品牌而言,也是一项艰巨的挑战。例如已 撤出中国的露华浓和卡尼尔,就提到了不

断加剧的竞争和攀升的成本。随着许多行 业增速的放缓,这一挑战将更加严峻。 这些发展现状为面向消费者型企业提出了两大紧迫 的问题: 哪些消费者趋势的重要性最高? 中国企业和跨国企业需要采取哪些重要行 动,以便在这一不断变化的市场环境中制 胜? 为了评估商界对这些问题的回答,自 2011 年起, 上海美国商会携手思略特(原博斯公司)对中外企 业开展了年度调研。2014 年,共有 80 家企业对我 们的问卷给出了答复,其中包括 53 家跨国企业和 27 家中国本土企业,涵盖食品饮料、汽车、服装、 奢侈品、家庭护理和个人护理等众多面向消费者行 业。 调研要求参与企业的高管从消费者态度的转变、技 术和外部环境的变化,以及人群特点等维度对八大 明确趋势的重要性进行排序。这八大趋势分别为: 渴望更加透明 保健养生日益重要 价值观的改变 购物体验的重要性提升 各级大小城市之间的联系日趋紧密

消费者拥有的选择,以倍数递增 电子商务或“数字化”的崛起 家庭结构的演变

17%),与之相比,持相同观点的跨国企业受访者 比例仅为 6%,低于 2013 年的 29%。企业认识到, 数字化是中国消费品市场中一股主要的颠覆性力量, 但很多企业并不确定如何将这股力量变为自身的优 势。跨国企业已经放缓了进军数字化能带来价值最

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关键发现

大化的商业领域的步伐,这也许是因为他们对传统 实体市场中的成就感到心满意足,不愿意在成功前 景并不明朗的情况下对数字化进行大量的投入。 中国企业则花大力气发展数字化业务,将四分之一 的预算用于各项数字化举措和网上渠道的开发,这 一比例在跨国企业中为 12%。 跨国企业和中国企业都承认,缺乏清晰的整体规划 来完善并落实各项支撑数字化业务成功所需的能 力。许多中外企业并不确定应该重视哪些能力并首 先加以发展完善。

数字化仍高居榜首
自调研发起以来,中国企业和跨国企业均把数字化 的崛起视为消费市场中最重要的趋势之一(见图 一)。 但仍有相当比例的中外企业并不认为自己做好了成 功应对这一趋势的准备。2014 年的调研中,认为 自己已经“充分准备好”应对数字化趋势的中国 企业受访者比例有明显的提升为 25%(2013 年为

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图一

跨国企业和中国企业都认为“数字化的崛起”是最重要的消费者趋势
就这些趋势对于贵公司所在行业的重要性而言,您将如何对下列八大关键趋势进行排序? 八大关键趋势的平均排名 (最重要 =1)
跨国企业 数量 =53 中国企业 数量 =27

价值观的改变 “数字化”的崛起 保健养生日益重要 消费者拥有的选择,以倍数递增 各级大小城市之间的联系日趋紧密 消费者渴望更加透明 购物体验的重要性提升 家庭结构的演变
5.5

3.7 3.8 3.9 4.3 4.8 5.0 5.0

1 2 3 4 5 6 7 8

4 1 6 2 8 7 3 5
3.6

4.2

4.8 3.9 5.9 4.9 4.1 4.5

“数字化创新的度和 量已经吸引了商业世 界的注意。”

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尽管存在这样的不确定性,中国企业仍积极地尝试 数字化渠道拓展所带来的各种机遇。这些尝试形式 多样,其中难免有些未能实现既定目标。但数字化 创新的度和量已经吸引了商业世界的注意,有望带 来广受欢迎的商业模式和商业实践。  

此外,中外企业均认同,有两大问题阻碍着数字化 潜力的充分挖掘(见图三)。这两大障碍是: 组织架构或流程不能支持数字化能力的全 面发展 阻碍着数字化能力发展的人力资源挑战 — 尤其是吸引渴望以新型业务方式开展高风 险、高回报商业尝试的创业型人才的能力

中国成为数字化创新枢纽
大多数参与 2014 年调研的企业认为,某些能力至 关重要。 如 2013 年一样,中外企业的受访者均指出,客户 划分和需求评估是确保在数字化时代中取得成功的 首要能力。在新形势下,受访者还认为其他三种执 行能力对数字化成功的重要性与日俱增 (见图二) 。 这些能力是: 创新 社会影响 多渠道体验

为了克服这些挑战,在华消费品企业需要发现新的 人才吸引和奖励方式,以及新的工作安排方式。 中国本土消费品企业正争先恐后地发展核心的数字 化能力并重塑组织架构,从而将这些核心能力的潜 能发挥到极致。他们正在开拓新的地区市场,通过 反复的尝试探索前进之路。以下是一些尝试进入数 字化领域的企业。如果这些企业有朝一日能获得成 功,他们的尝试将会被视为真正意义上开创了颠覆 式创新的先河。这些数字化探索者包括:

图二

与“执行”相关的能力越来越重要
能力的重要性 受访者所认为的对于其所在企业最重要的两大能力(认同率)
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2013 客户细分和需求分析 创新 个性化及针对性 社会影响 实时决策 多渠道体验 评估方法 内容最优化
1 7 10 1 7 13 39 42 23 29 26 62 100

2014
97 100 34

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平台及执行 洞察及分析

三只松鼠: 这家零食公司是直送消费者模 式的先驱,为中国的年轻女性网民这一特 定的目标消费群体创造新的价值 九阳: 这家厨房电器企业正努力打造 C2B (consumer-to-business) 模 式, 从 消 费 者 处征集产品理念,并通过预售精确地衡量 需求 黄太吉: 这家快餐连锁店通过社交媒体吸 引消费者,从零开始打造品牌价值 韩都衣舍:在众多的淘宝店家之中,这家 时尚服饰公司打破了传统的职能划分,代 之以“买手小组”,这些小组身兼多职, 以创业型公司的方式运作;他们乐于承担 风险,在子品牌的运营上拥有完全的自主 权,并根据业绩进行奖惩

客户划分和需求评估:

三只松鼠针对年轻女性
三只松鼠于 2012 年开出首家网店,是集坚果产销 一条龙服务的纯网上商家,通过天猫和京东等电商 平台销售。在集中精力进行消费者划分和需求评估 后,该公司的营销战略果断地定位于年轻的女性消 费者这一中国电子商务的关键客户群体。这些手头 相对富裕、有抱负的年轻消费者大多通过个人电脑 和移动设备在网上接触各类媒体。三只松鼠的营销 设计特别注意她们的上网习惯和偏好,致力于提供 贯穿始终的品牌体验,并在两个关键时刻,即消费 者登录网站和接到订购产品时,将这种体验发挥至 极致。 该公司的战略基于对消费者体验的绘制。这种体验 开始于消费者登录色彩华美、富有生气的公司网站

图三

人力资源、组织架构、流程都是主要障碍
为了充分挖掘数字化趋势在中国的潜力,贵公司需要克服下列关键障碍 (在受访者回复中,下列选项所占的比例)
跨国企业 % 中国企业 % 85 43 30 30 26 21 21 15 15 13 26 7 33 15 33 48 56 59 74 商 界 如 何 应 对 中 国 消 费 市 场 趋 势

现有的组织架构、流程及 / 或工具不能顺应这些趋势 人力资源方面的挑战 现有渠道与新渠道间的冲突 应对这些趋势的资源有限 技术方面的挑战 缺乏能应对这些趋势的研发能力或创新能力 对保护知识产权有疑虑 中国地区与总部难以在数字化战略上达成一致 投入成本不断上升 在合作伙伴关系上遇到种种困难

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时,首先映入眼帘的是三只松鼠的卡通形象。消费 者通过对话框与客服“松鼠”交流,后者为其“主 人”(即购物者)解答各类问题并提供指导。 产品配送是品牌塑造的第二个关键时刻。三只松鼠 特别设计的包装盒包括一个免费的开箱器和一封感 谢“亲爱的主人”购买其产品的感谢信。运抵的各 类坚果均为真空包装,有别于商品货架上常见的传 统罐装或盒装。除简单易填的退货单外,包裹里还 包括一个免费的封口夹(用于没有一次吃完坚果的 情况下封住包装袋)、用于食用后擦手的湿纸巾, 以及用于装果壳的垃圾袋。

这种尝试是否会成功需要时间的检验,但显而易见的 是,三只松鼠的数字化直送消费者模式已经重塑了包 装食品的购物体验,凭借新鲜的产品和有竞争力的价 格创造了新的客户价值。三只松鼠目前定位的群体很 大一部分限于网购的女性消费者,但随着数字化下的 一代人逐渐成熟,该公司的业务模式可以扩展到其他 的客户群体,并搅乱快消品行业的格局。

创新:

九阳众包产品设计
作为厨房电器的生产和销售企业,九阳约有 4000 名员工,其中四分之一从事创新和研发工作。九阳 是第一家借鉴小米模式的中国消费电器生产商,而 后者是一家中国的手机生产商,在网上征集意见来 设计产品,并迅速发展成为中国领先的智能手机出 货厂家。和小米一样,九阳也是产品创新者,邀请

三只松鼠的纯网店、直送消费者业务模式还带来了重 塑价值链的机会。纯网上渠道销售简化了经销、降低 了相关成本,而更短的价值链意味着坚果运抵消费者 手中时更加新鲜,价格也比非网上渠道的品牌和产品 更便宜,强化了三只松鼠的消费者价值主张。

消费者协助设计其旗舰产品 — 一款模仿胶囊咖啡 机的豆奶机。 2013 年 12 月,九阳对一群热心的忠实用户发布了
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imaginechina

该款产品的测试版,并征求其改进意见。随后,该 公司在网上接受改进型产品的订单,并在订单量超 过事先确定的最低目标后, 通知代工厂家开始生产。 该方式逆转了传统的加工品价值链,通过利用网上 渠道,九阳能够在实现规模效益的情况下方开始生 产。通过已有的订购单,九阳无需担心库存会占用 资金, 事实上, 每件产品几乎在生产前就已经售出。 九阳这样的新型产品创新和供应链是否会在市场上 成功还有待进一步的观察。在 2013 年末推出测试 版产品后,九阳表示销售情况未能达到既定的高期 望值。是什么原因导致了这一不甚理想的结果尚未 得知,但这种逆向的 C2B 模式却具有相当大的颠 覆性。 在未来, 我们有望看到其他的企业根据早期、 即时的消费者意见开发新产品,并通过预售重塑供 需曲线。 外卖服务,黄太吉策划了特斯拉送煎饼的活动,全

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社会影响:

程由社交媒体报道,并带有视频短片。 黄太吉最大胆的营销举措,也许就是将其管理团队 包装得像新潮的流行音乐偶像团体并加以宣传推 广。该公司鼓励社交媒体上的粉丝挑选他们最喜爱 的高管,并为其摇旗呐喊。 黄太吉的初战告捷给利用规模级的和垄断的电视等 单向传媒渠道的各大品牌敲响了警钟。在社交媒体 无处不在的现今,品牌塑造变得更加困难,优势的 建立对业务规模的依赖程度不断降低,内容营销的 重要性日益凸显。企业如果能发现、创造和推动相 关内容的传播并将其与特定品牌联系起来,必将成 为胜利者。

黄太吉网上造势
作为快餐店领域内的新军,黄太吉颇有创意地利用 社交媒体围绕传统的中式煎饼和其他早餐食品大作 文章。该公司创立于 2012 年,创始人赫畅曾供职 于百度、去哪儿和谷歌。 立志与肯德基和麦当劳等快餐巨头竞争,黄太吉摒 弃了传统的营销方式,采用新浪微博、微信和大众 点评等社交媒体打造其品牌 — 仅在微博上,就有 11 万粉丝。黄太吉通过一系列标新立异的社交媒 体宣传活动为其产品和服务造势。例如,为了推广

组织架构创新:

手小组之间相互竞争,以争取资金分配。每个小组 通常由五人组成,自负盈亏,并负责样式选择、设 计、营销和销售。截至 2013 年,韩都衣舍的买手 小组共有 130 个左右。

韩都衣舍,小即是美
除关注于执行方面的数字化能力(客户划分和需求 分析、创新、社会影响、多渠道体验)外,在华消 费品企业还需要顺应数字化时代的要求,对自身开 展重组,以应对组织架构方面的挑战,尤其是吸引 顶尖人才方面的挑战。 这些企业正在尝试反应敏捷、 具有创业精神的组织架构,从而扫清创新之路上的 各类障碍,从高层到一线员工层层推进决策和盈亏 责任制。

各买手小组的运营方式类似于小型的创业型企业, 各自负责设计或从韩国挑选采购服装。所有小组遵 循相同的基本运营原则,有严格的启动资金和月度 预算上限。根据半年的销售情况,排名最高的三个 买手小组将得到额外的预算奖励,而排名最后的三 个小组则被解散。 各团队会把很多业务职能分包给企业内的共享服务

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韩都衣舍就是此类优秀的创新者之一。这家位于 山东的服饰零售商成立于 2008 年,目前拥有约 2300 名员工,以 AMH、米妮 • 哈鲁、娜娜日记、 Soneed、范 • 奎恩、迪葵纳、尼班诗、素缕、自古 等品牌迎合追求时尚的消费者。

部门,例如,中央仓库提供物流和库存支持,中央 客服中心负责处理客户问询,还有一个小组负责摄 影工作。这些中央服务团队本身就是独立核算,与 买手团队商谈合同,争夺各类资源和奖励。 这种围绕多个资源共享的小型创业团队打造的组织

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韩都衣舍在组织架构上的尝试包括其设计师 - 消 费者对接模式和迷你买手小组的组织架构模式。买

架构模式并非新鲜。多年来,软件开发公司等信息 技术企业和咨询公司等专业服务机构都采取了类似

的模式。但随着现今数字化灵活性在市场上和工作 中的重要性双双与日俱增,将使得制造业等一直以 来较为轻视信息的行业开始采用软件公司或专业服 务机构的扁平化、灵活性组织架构设计。
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图四

中国企业正在不断加大 对在线渠道开发的投资
在线渠道的销售额占比(平均值)
37%

下一个全球创新之都?
中国的电商都在豪赌其数字化的潜力。从 2014 年 的调研情况看来,中国企业与跨国竞争对手已经开 始出现分化,他们的投入力度比跨国企业更大,旨 在发展完善网上渠道并建立适应于数字化战略的管 控机制(见图四)。 在思略特数字化能力剖析结果中,中国企业在“领 导者”组别中的占比呈现出上升趋势。我们根据企 业数字化活动的深度和广度将企业划分为领导者、 熟练者、开拓者和初学者四个组别(见图五)。 在 2014 年,44% 的中国受访企业被归为领导者, 高于 2013 年的 26%。与之相比,2014 年有 34% 的跨国受访企业被归为领导者,高于 2013 年的 21%。

24% 20%

8

11%

2014 年

2020 年(预期)

中国企业 跨国企业

数字化举措及在线渠道开发的预算占比(平均值)

凭借迅速发展的关键数字化能力,中国企业正逐渐 成为全球数字化经济下新的领军者。他们不再满足 于照搬发达国家的数字化业务模式,而是开始创造 属于自己的业务模式;与此同时,中国的风险投资 家也不断投资位于硅谷和特拉维夫等数字孵化基地 里的初创企业。 越来越多的中国领先企业已建立创新型的组织架构 模式以顺应高度互联的市场。中国数字化企业告 别了模仿谷歌和亚马逊等美国企业的日子,相反, 美国的数字化企业开始借鉴中国企业的理念和模式 — 通常表现为接受来自中方或来自中国的融资。 这一发展趋势也许是中国从制造中心转型为创新中 心的明证。
2014 年 2020 年(预期)
12% 25% 22% 35%

注:2020 年预期数据为 2014 年调研受访者自行填写

中国是否会成为数字化时代下的创新净出口国?中 国的各种数字化创新是否会催生下一个全球顶尖企 业? 看起来事态正朝着这个方向发展。在过去十年 间,阿里巴巴和淘宝等企业开始登上全球舞台,这 一成功在很大程度上都要归功于具有全球化雄心的 中国高管将坚持不懈的创新放在首要的位置。许多 如今在中国崭露头角的数字化创新有朝一日也许会 推广到世界各地,在跨国企业的后院直接参与竞争。 这就是数字化驱动的 21 世纪下的竞争本质。随着 运算能力的普及和成本的不断下降,进入门槛已不

复存在。在竞争格局可能在一夜之间风起云涌的大 环境下,可持续的竞争优势这种想法开始看起来有 些不切实际。 这种竞争格局无疑将会从中国发起。鉴于中国的需 求导向型经济的发展方式,市场就像一张白纸,企 业家可以不受传统业务方式的约束,设计新的业务 模式。中国的数字化市场将会见证巨大的风险、大 胆的尝试,以及缔造神话的企业家。我们完全有理 由相信,这些先驱者的活力、技能和韧性,将推动 中国转型成为全球数字化创新之都。

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图五

在数字化方面,中国企业继续超越跨国企业
数字化能力剖析 2013 年 vs. 2014 年
89 80

跨国企业 vs. 中国企业 2014 年
53 34% 38% 19% 13% 34% 13% 10% 52% 27 44% 4% 0%

22% 6% 7%

跨国企业

中国企业

65% 40% 58 21% 5% 9%

2013 年
31 26% 3% 65% 6%

中国 2013 年

中国 2014 年
66%

领导者 熟练者

开拓者 初学者

跨国企业

中国企业

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