2014年度 CEO、治理与成功 调查: CEO平稳更替的价值

今年的报告关注了近15年来公司如何改善CEO更替。CEO更替还存在很大的提升空间,特别是有些公司还在被迫进行CEO的更替。我们认为有计划的更替将帮助公司实现潜在价值。

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2014年度 CEO 治理与成功 调查 CEO平稳更替的价值

在过去 15 年,各大公司的 CEO 更替计划 越来越成熟。这无疑是利好消息,因为高层 更替无论如何都会影响公司业绩:当年进行 了 CEO 更替的公司,次年的股东回报率中 位数下降到 -3.5%(相对于各公司使用的 不同指数而言)。 但仍然有公司未能进行平稳的 CEO 更替。 根据我们的估计,全球大型上市公司由于非 计划内的 CEO 更替而造成的不可避免的股 东价值损失平均高达 18 亿美元。

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Strategy&

连续 15 年,思略特对全球最大的 2500 家上 市公司的 CEO 更替进行调研。我们评估了各 大公司在 CEO 更替计划上的进步,分析了这 种进步带来的价值,并指出部分公司可以通 过更完善的 CEO 更替计划产生更大的价值。

的 CEO 更替计划的公司只有 20% 选择外 部聘用 CEO。 近十年来,外部聘用的 CEO 被迫离职的几 率要比内部选拔的 CEO 高 44%(外部聘 用 CEO 的被迫离职率为 36%,内部选拔的 CEO 的被迫离职率为 25%)。 被迫更替后继任的 CEO 平均任期短于计划 内更替的 CEO(被迫更替后继任 CEO 的平 均任期为 4.2 年,计划内更替后继任 CEO 的平均任期为 5.6 年),这意味着没有良 好的 CEO 更替计划的公司,CEO 更替更加 频繁。 业绩不佳的企业往往更容易被迫更替 CEO 并外部聘用新任 CEO。失败的更替计划会 增加 CEO 更替,引起更多不确定性,有时 甚至会导致公司瘫痪。相应的,这些公司 业绩会更差,更替会更频繁。

什么是 CEO 平稳更替?
越来越多的公司进行计划内的 CEO 更替, 而 非 被 迫 更 替。 我 们 调 研 期 间, 各 大 公 司的计划内 CEO 更替率提高了 30%,从 2000~2002 年 的 63% 提 高 到 了 2012~2014 年的 82%。也就是说全球顶尖的 2500 家 上市公司中,原来每年有 85 家被迫更替 CEO,现在只有 61 家被迫更替 CEO。 良好的更替计划的表现之一就是拥有强 大 的 内 部 培 养 机 制: 与 其 他 公 司 相 比, 有 CEO 更替计划且业绩良好的公司在进 行 CEO 更替时更多选择内部选拔,占到 82%, 比 CEO 更替计划不佳的公司高出 9%。

希望所在: 但各大公司往往被迫更替 CEO,更替计划不 佳会形成一个恶性循环:
近十年来,被迫更替 CEO 的公司中有 27% 不得不从外部聘用新任 CEO,而具有良好 如果这些全球大型上市公司能将每年的被 迫更替率控制在 10% 的平稳状态,我们预 计他们的股东价值将每年增加约 600 亿美 元(假设其他所有情况保持不变)。

Strategy&

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越来越多的公司实现了 CEO 平稳更替
越来越多的公司进行了平稳的 CEO 更替,一 个显著的指标是 2014 年计划内的 CEO 更替 增长率创历史新高,达到 86%1。 此外,我们看到进行计划内 CEO 更替的公司 与在 CEO 更替过程中业绩突出的公司以及优 良的治理三者之间呈正相关。例如近 15 年 来,业绩排名在全球前 25%2 的公司,其中 有 79% 进行的计划内 CEO 更替,而业绩排名 在后 25% 的公司仅有 55% 进行计划内更替。 近 10 年来,业绩最好的公司 79% 的 CEO 都 是通过内部选拔产生,业绩较差的公司仅有 70% 的 CEO 是内部选拔。

2014 年包括建构在内的更替数据明细:78% 计划内更替,13% 被迫更替,9% 由于并购引起的更替。 我们以离职 CEO 在任期间的年化股东总回报计算所有的股东回报数据,并根据区域进行调整,即业绩是根据 区域指数计算(标普 500 指数、巴西圣保罗指数、富时 100 指数、巴黎 CAC-40 指数等)。

本调研中的公司业绩划分方法:将某一指定年份中发生过 CEO 更替的公司根据 离职 CEO 在任期间的年化股东总回报(对照公司使用的不同指数)划分成四组。

CEO 更替的原因占比,2000~2014 年

35%

28% 47%

37%

37%

28%

42%

39%

41%

27%

22%

18%

20%

21%

14%

65%

72% 53%

63%

63%

72%

58%

61%

59%

73%

78%

82%

80%

79%

86%

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

被迫更替 计划内更替 数据来源:思略特分析 注:以上数据不包括由于并购产生的 CEO 更替

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Strategy&

业绩良好的公司与其他公司相比,更加可能 会出现连续两任内部选拔的 CEO,比例高达 82%,而业绩不佳的公司仅有 73% 的情况下 如此。这表明业绩良好的公司的高层培养机 制更加完善。 而且内部选拔的 CEO 被迫离职的情况更少, 任期更长。内部选拔的 CEO 在任期间股东回 报高于外部聘请的 CEO,我们调研进行的 15 年中有 10 年情况是如此。

值得注意的是,业绩好的公司更替 CEO 的 频率要高于业绩一般的公司,业绩好的公司 CEO 任期中位数是 4.8 年,业绩一般的公司 CEO 任期中位数是 6.3 年。但业绩差的公司 更换频率要快得多,CEO 任期中位数只有 3.4 年。业绩好的公司 CEO 更替频率略高,可能 是因为“挖墙脚” — 其他公司会挖走这些公 司的 CEO,也可能是因为这些公司想要保持 领先而进行计划内更替,保证公司拥有面向 未来的人才。

业绩好的公司将 CEO 治理和更替视为董事会会议的常规议程,而且在高层会议上也经 常讨论这个问题 (CEO 不参加高管会议) 。 董事会通常可以在混乱产生之前就采取行动, 所以降低了被迫更替 CEO 的可能性。 —肯·法瓦罗(Ken Favaro)

2005~2014 年内部选拔 CEO 的部分特点
被迫更替 — 内部选拔 VS 外部聘用 CEO 的离职情况
-44% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 内部选拔 数据来源:思略特分析 注:以上数据不包括由于并购产生的 CEO 更替以及更替信息不完整的情况。 外部聘用 25% 任 期 36% 5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 5

离职 CEO 的任期中值
-5% 4.75

内部选拔

外部聘用

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部分公司落入恶性循环的圈子
业绩差的公司往往没有正确的 CEO 更替计 划。事实上,这些公司常常被迫更替 CEO。 在我们调研的 15 年期间,40% 的被迫更替 发生在业绩差的公司。很多情况下,公司业 绩不好,确实是给了董事会一个更换 CEO 的 绝佳理由,这些公司在被迫更换 CEO 的次年 股东回报中值从 -13% 上升到 -0.6%(相对其 各自对照的指数而言)。被迫更替的比率要 比想象更高,而且往往能带来一点好的效果。 业绩差的公司内部的高层培养机制较弱。 近 10 年来,这些公司 25% 的 CEO 需要通过 外 部 聘 用,15% 是 临 时 CEO; 而 业 绩 好 的 公司 21% 的 CEO 是外部聘用,10% 是临时 CEO。业绩差的公司也很难出现连续两任内 部选拔的 CEO。

值得注意的一点是,被迫更替 CEO 并不一定总是错误的。有时候业绩好的公司也会被 迫更替 CEO, 董事会只是为了公司的整体利益而更换 CEO。 即便如此, 根据我们的经验, 拥有详尽的更替规划能帮助公司在每一次更替之后都很快恢复稳定。 —加里·尼尔森(Gary L. Neilson)

业绩差的公司临时 CEO 和外聘 CEO 更多
15% 25% 10% 21%

60%

69%

临时 CEO 外部聘用 CEO 内部选拔 CEO

业绩差的公司

业绩好的公司

数据来源:思略特分析 注:以上数据不包括由于并购产生的 CEO 更替以及更替信息不完整的情况。

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Strategy&

业绩差的公司中,有 40% 在高层更替的时候面临更多的不确定性,因为这些公司会任 用外部聘请的完全陌生的 CEO,或者找一位临时 CEO。这样的不确定性会打击士气, 降低业绩。 —佩欧拉·卡尔森(Per - Ola Karlsson)

业绩差的公司 CEO 更替频率高,所以高层培 养机制受到更大的压力。根据我们 15 年以来 的调研,对于 CEO 更替 4 次及以上的公司, 有 37% 的公司离职 CEO 在任期间的年化股 东回报率落在最差一档,而在该期间内仅有

一 次 更 替 的 公 司 中, 这 一 比 例 仅 为 15%。 CEO 更替至少 4 次的公司有 31% 的更替事件 是被迫更替,而 15 年间 CEO 只更替了一次 的公司中只有 21% 的更替事件是被迫更替。

各大公司 CEO 更替频率和业绩分布状况,2000~2014 年

28%

25%

24%

31%

25%

19% 19%

公司业绩 最好(上四分位) 第三(第三四分位)

27% 25% 37% 15% 更替缓慢的公司 24%

第二(第二四分位) 最差(下四分位)

更替频率适中的公司

更替频率高的公司

数据来源:思略特分析 注 : 更替频率的调研根据 : CEO 更替频率中值是 5 年, 我们数据库中有 15 年的信息。 “更替频率适中的公司” 在我们调研期间更替 CEO 两至三次, 其他组群的更替频率分别是缓慢(更替缓慢的公司)和迅速(更替频率高的公司)。

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1120 亿美元的损失
CEO 更替都会导致高层团队变化,公司的首 要任务也会发生变化,大部分公司都会注重 内部事务。所以在 CEO 更替之前和之后的 一年,股东回报率都有所下降。CEO 更替前 一年,股东总回报(相对公司使用的指数而 言) 下 降 到 -2.3%, 在 CEO 更 替 次 年 下 降 到 -3.5%。 计划内更替的公司和被迫更替的公司有着很 大的区别:在更替前一年,被迫更替的公司 股东总回报中值下降到 -13%,而计划内更
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替的公司股东回报仅下降到 -0.5%。在更替 之后的一年,被迫更替的公司股东总回报中 值有所恢复,为 -0.6%,而计划内更替的公 司则下降到 -3.5%。根据我们的预计,近几 年被迫更替 CEO 的公司每年损失 1120 亿美 元 3,即每家公司损失 18 亿美元。 如果说公司越来越多进行计划内更替,将被 迫更替率降低到 10%,我们预测这些公司总 价值将总共增加 600 亿美元(假设其他条件 保持不变)。

此为我们根据 2011、2012、2013 年的 CEO 更替,和市值的详细信息所分析出的结果。

因为 CEO 更替会影响公司市值,所以 CEO 的更替是业务问题,需要高层参与而非仅 靠 HR 决断。有一些很直接 CEO 更替计划:首先,董事会需要为更替流程负责,不仅 仅是为了挑选下一个 CEO,而是为了公司建立一个持续有力的高层培养机制。第二, 董事会必须为 CEO 更替制定计划,但必须保密,防止 CEO 中途离职。第三,高层的 HR 流程必须奖励那些为人才培养做出贡献、打击小团体和保护主义行为的高层,因为 这些不良行为会阻止人才在公司的发展。 —加里·尼尔森(Gary L. Neilson)

2011~2013 年 CEO 更替前后的股东总回报中值
0.5 0.0 -0.5 -1.0 -1.5 -2.0 -2.5 -3.0 -3.5 -4.0 0.5%

TSR

-2.3% -3.5%

信息来源:: 思略特分析 注:上述数据不包括由于并 购产生的 CEO 更替、临时 CEO, 以 及 更 替 信 息 不 完 整的情况。

更替两年前

更替前一年

更替后的一年

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2014 年即将上任的 CEO
我们每年都会评估 2500 家大型上市公司新任 和离任 CEO 的情况,因为研究公司如何对待 CEO 更替将有助于我们理解公司需要怎样的 CEO, 以 及 CEO 角 色 的 转 变。2014 年 CEO 更替与 2013 年差不多,但是 CEO 更替的原 因有所变化。2014 年新任 CEO 的特点与往 年基本相同,再一次表明整体而言大公司倾 向于选择熟悉多年的人作为新任 CEO。这些 新任 CEO 大部分是通过内部选拔产生,多数 来自所在公司的总部所在地区,大多只在公 司办事处所在地工作过,一般都是从同行业 的其他企业进入该公司。

CEO 更替率,按离职原因分类
全球最大的 2500 家上市公司的 CEO 离职原因占比

16% 14% 12% 10% 更替率 8% 6% 4% 2% 0% 2000 2001 2002 2003 3.2% 10.9% 2.4% 3.4% 2.4% 12.9% 10.8% 1.4% 9.8% 1.3% 3.2%

14.7%

15.4% 2.6%

14.4%

13.8% 2.9%

14.4% 2.2%

14.3% 1.8% 11.6%

15.0% 14.2% 1.4% 2.8%

14.2% 14.3% 1.5% 2.6% 1.2% 1.9%

2.4% 3.6% 4.5%

3.4%

2.2% 5.1% 3.4% 1.8% 2.2% 2.2%

4.6%

4.2%

4.4%

10.8% 9.2% 6.4% 5.0% 5.0% 5.3% 7.8% 6.3% 6.7% 7.2% 9.1% 9.8% 7.7% 10.1%

11.2%

2004

2005 公司并购

2006

2007 被迫离职

2008

2009 计划内

2010

2011

2012

2013

2014

数据来源:思略特分析 注:上述数据经过四舍五入,加总可能不为 100%。

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2012~2014 年间的新任 CEO
按内部选拔和外部聘用划分
22%

是否来自公司总部所在地
10% 9% 13% 11% 6%

29%

24%

4%

71%

76%

78%

81%

80%

85%

2012 内部选拔

2013 外部聘请

2014

2012 来自同一地区 的同一国家

2013 来自同一地区 的不同国家

2014 来自国家的 不同地区

是否拥有公司总部以外地区的工作经验

是否拥有其他行业的经验

45%

35%

33%

45%

42%

43%

55%

65%

67%

55%

58%

57%

2012 未曾在其他 地区工作过

2013

2014 曾在其他地区 工作过

2012

2013 来自相同行业

2014 来自其他行业

数据来源:思略特分析 注:以上数据不包括由于并购产生的 CEO 更替、临时 CEO,以及更替信息不完整的情况。

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最近五年,业绩佳的公司的新任 CEO 相对更 多来自非公司总部所在地区, 17% 的 CEO

是来自不同地区的,而业绩差的公司仅有 11% 是来自不同地区。

当然,并非所有新任 CEO 都来自相应公司总部所在地。在选择 CEO 的时候,业绩好 的公司会注重了解其他市场而非局限在公司总部所在地,这对公司成长很有帮助。 —佩欧拉·卡尔森(Per - Ola Karlsson)

2004~2014 年 CEO 更替中女性占比
69% 3.1%

1.8%

离任 CEO 数据来源:思略特分析

新任 CEO

2014 年新上任的 CEO 中有 17 位女性,占 5% (2013 年 新 任 CEO 中 女 性 占 3%)。 我 们 在 2013 年做过一项关于女性 CEO 比重缓慢 上升的调研,今年的趋势与去年基本一致。 去年我们在关于女性 CEO 的调研中得出两 个重要结论:女性 CEO 通常是外部聘用的

( 在 2004~2014 年 的 11 年 间,33% 的 女 性 CEO 来自外部聘用,22% 的男性 CEO 来自 外部聘用);女性 CEO 被迫离职的情况更多 (11 年间被迫离职的女性 CEO 占 32%,男 性 CEO 占 25%。)

女性 CEO 占比依然很低,但我们研究发现的趋势依然会在长期产生深远影响。到 2040 年,我们预测三分之一的新任 CEO 将会是女性。 —肯·法瓦罗(Ken Favaro)
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CEO 更替的地区与行业趋势
按地区划分,2009~2014 年全球最大的 2500 家上市公司的 CEO 更替率
25%

20%

15%

10%

5%

0% 2009 2010 2011 2012 2013 2014

美国与加拿大 西欧 日本 其他成熟市场 中国 巴西、俄罗斯、印度 其他新兴市场

数据来源:思略特分析
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“其他成熟市场”经济体包括阿根廷、澳大利亚、巴林、智利、塞浦路斯、捷克、香港、匈牙利、新西兰、沙特阿拉伯、韩国等。 “其他新兴市场”经济体包括哥伦比亚、埃及、印尼、哈萨克斯坦、墨西哥、蒙古、尼日利亚、朝鲜、土耳其等。

注:“成熟市场”国家是指联合国开发计划署 2013 年人类发展指数排名非常高的国家(人类发展指数 >0.8);其他国家都属于“新兴市场” 国家。

长期来看,各地区的更替率都趋于相似,这意味着全球各大公司的动态越来越相似。 —加里·尼尔森(Gary L. Neilson)

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Strategy&

按行业划分,2009~2014 年全球最大的 2500 家上市公司的 CEO 更替率
25%

20%

15%

10%

5%

0% 2009 2010 2011 2012 2013 2014

非必须消费品 必须消费品 能源 金融 医疗 工业品 IT 材料 通信服务 公共事业

1

数据来源:思略特分析
1

“非必需品消费”包括汽车及部件、耐用消费品和服装、消费性劳务、媒体和零售业。

注:以上数据与之前发布的有所不同,因为医疗公司的数据现在单独发布。

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方法论
本项研究的范围包括全球市值最高的 2500 家 上市公司(按照彭博新闻社 2014 年 1 月 1 日 的公司市值数据)。我们的研究团队从中选 出在 2014 年更换 CEO 的企业,并基于各种 语言的书面及电子信息,对数据进行交叉比 对。2014 年被并购企业的数据也来自彭博新 闻社。 我们对 2014 年更换 CEO 的企业进行逐一调 查及确认, 并获得了关于新任及离职 CEO (以 及临时 CEO)的诸多细节 — 职位、任期、 所在公司的董事长、国籍、专业经验等。 除了 CEO 更替原因以外,公司所提供的大部 分数据信息都是可靠的。我们借助新闻报道 及其他独立来源的信息来确认 CEO 离职的原 因。最后,我们的全球咨询顾问分别调查当 地 CEO 更替的具体情况以分析其离职的确切 原因。 为区分成熟及新兴经济体,思略特采用了联 合国开发计划署发布的 2013 年全球经济排名。 CEO 任期内的股东总回报数据亦来自于彭博 新闻社,其中包含红利再投资(如果适用)。 我们对股东总回报数据按地区作出调整(根 据公司股东回报率与同期主要地区回报指数 的差异)并进行年化计算。

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作者简介
Ken Favaro 肯·法瓦罗是思略特全球高级合伙人,公司战略领域的全球负责人。他的专长包括公司与商业 战略、战略创新与内生式增长。他在各个行业拥有丰富的咨询项目经验,尤其侧重于消费品、 零售、医疗和金融服务等行业。

Per - Ola Karlsson 佩欧拉·卡尔森是思略特全球高级合伙人,拥有 25 年咨询行业经验,常驻迪拜办事处。他主 要关注战略制定、组织发展、企业中心设计与公司治理等领域。另外,他还经常协助企业开展 变革管理及培养员工能力等。

Gary L. Neilson 加里·尼尔森是思略特全球高级合伙人,常驻芝加哥办事处。他加入思略特已有 30 年,主要 协助《财富》世界 500 强企业克服运营模式转型中的挑战。他擅长的领域包括组织设计、成本 控制及企业转型计划等。他拥有丰富的咨询行业经验,主要关注消费品、医疗、金融服务、交 通运输、工业品与能源等行业。

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