2013年CEO调查:CEO生活的时代

今年的调查报告除了对2013年的CEO更替和新任CEO情况进行分析之外,还重点研究了过去十年间(2004-2013)关于女性CEO的数据。根据连续14年离任和新任CEO的数据,报告研究了女性CEO和男性CEO的几个关键不同,从而解释了企业对于领导者的切实需求。

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《2013年CEO调查》 思略特文摘

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肯•法瓦罗 (Ken Favaro) ken.favaro@ strategyand.pwc.com 思略特全球高级合伙人,常驻 纽约办事处,是公司战略与财 务领域的负责人。

佩欧拉•卡尔森 (Per-Ola Karlsson) per-ola.karlsson@ strategyand.pwc.com 思略特全球高级合伙人,常驻 迪拜办事处,负责协助欧洲及 中东企业开展组织、变革和领 导力方面的咨询项目。

加里•尼尔森 (Gary L. Neilson) gary.neilson@ strategyand.pwc.com 思略特全球高级合伙人,常驻 芝加哥办事处,主要擅长运营 模式与组织转型等。

高级经理约瑟琳•辛普森 (Josselyn Simpson)和高级 分析师珍妮弗•丁(Jennifer Ding)也为本文作出了贡献。

请再想象一下 , 实业巨头聚在房间里一边抽 雪茄、 喝波本酒, 一边探讨各自公司所面临的紧
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都有大批人群涌入美国。 我们全都面临着劳动 力过剩, 四肢健全的人愿意接受任何工作, 无 论工资多少。 ” 福特始终默默听着。 他从大衣口袋里取出 金怀表, 用拇指掀开表盖, 这才发现这场批 判会已经持续了近一个小时。 他将怀表放回原 然后转身面向各位商界巨头。 处, 深吸一口气, “弗兰克, 请诚实地回答我” , 福特注视着 弗兰克说, “如果人们没有足够的钱, 怎么可能 购买你的吉列剃须刀? 而你, 约翰, 如果只有少 数人买得起T型车, 你的标准石油如何盈利? ” 亨利•福特缓缓走向壁炉 , “先生们, 在我看 来, 我们的目标一致。 我们都想卖出更多的产品 和服务, 只有这样才能盈利, 对吗? ” 大家勉强点点头。 “既然如此, 为了实现目标, 我们的首要任 务是加快生产。 但接下来, 必须要让更多的人 有能力购买这些产品。 ” 成为CEO 亨利•福特为工人提升工资并缩短工时的决 定震惊了整个商界。 这并不难理解, 当时的公 司创始人 /企业主就相当于专制君王, 而福特的 做法则类似于将权力移交给人民。 事实证明,

迫挑战: 在美国成立首家央行、 加快宾夕法尼亚 和联合太平洋铁路的货物运输、 增加工厂的电 力供应以及分析战争对制造业的影响等。 他们 还悄声讨论了新的政府法规 — 企业以后不能 再雇佣14岁以下的童工。 不过, 他们首先要与 福特汽车公司的创始人 亨利•福特争个高下。 51岁的亨利身形瘦削, 他背 对着众人, 眯起淡蓝色的眼睛望着窗外的落日。 约翰•洛克菲勒挥舞着手臂大声说道: “你付 给流水线工人的最低工资 — 最低工资! —一天 5美元! 这是流水线工人平均工资的两倍以上。 何况你手下的工人每天只需要工作8个小时! ” “亨利, 你疯了! ” 西尔斯罗巴克公司主席居 里斯•罗斯瓦尔多咕哝着, “你这么做会使福特 破产的。 ” “亨利, 约翰说得对” , 凡士通轮胎和橡胶 公司的创始人哈维•凡士通边点雪茄边说, “我 们实在无法理解, 你首创汽车量产概念, 开拓了 全新的领域, 现在为什么要将2,500万美元的 利润分一半给工人?” “何况现在的失业率高达15%! ” 吉列的弗 兰克•法黑吞下一大口波本酒, 不满地说, “每天

管理层的人数极少,只有一位高高 在上的CEO、几位董事会成员、 一位财务专家和一位办事员等。

他的决定是正确的。 工人们以高效的生产和忠 心作为回报, 福特也由此成为国家英雄。 假想沙龙中的人物创造了巨大的财富和商业 帝国。 他们作为新行业的创造者和奠基人, 对自 己的观点总是坚信不疑。 在此之前, 只有成功创 业才能成为CEO。 管理层的人数极少 , 只有一位 一位财务专 高高在上的CEO、 几位董事会成员、 但当福特在1914年向工人 家和一位办事员等。 提供5美元的日工资时, 泰罗制 (弗里德里克•泰 勒提出的科学管理体系) 已将管理学引入工厂 , 企业主则致力于不断提升生产力。 第一代的先驱 者和实验家创造了CEO的角色。 事实上, CEO一 词大约出现于1917年, 与现代企业管理制度几乎 同时诞生。 从那时起, 企业便开始聘请富有经 验的人士来管理职能部门和事业部。 思略特 (原博斯公司) 已经连续14 年开展 CEO更替研究, 并与全球CEO合作长达一个世 纪。 我们决定回顾一下这些年来CEO角 色的转变, 背后的原因, 以及未来的发展趋势。 本文将重点 研究四个时间节 点: 1914年、 1964年、 2014年和 2040年 — 届时, 现在刚踏上工作岗位的一代人 将成为商界领袖。 虽然没有水晶球, 但我们仍能 对25年后的商业格局和CEO角色演变作出准确而 可靠的预测。 在此之前, 让我们先回顾过去。

CEO的世界: 1964年 如果时隔50年后, 在1964年再度召集CEO
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聚会, 那么会议地点很有可能选在洛杉矶国际 机场泛美航空的豪华贵宾室, 许多飞往亚洲的 航班正从这个新建的国际交通枢纽起飞。 与会 人士都是来自新兴行业的领军人物 — 如先进 技术、 信用卡、 航空、 娱乐和便利食品等行业。 波音的比尔•艾伦、 麦当劳的雷•克洛克、 美 国运通的霍华德•克拉克、 Teledyne的亨利•辛 格尔顿、 迪士尼的华特•迪士尼、 泛美航空的胡 安•特里普、 索尼的盛田昭夫、 IBM的小托马斯• 沃森、 松下的松下幸之助、 飞利浦的弗里茨•飞 利浦以及国际电话电信公司的哈罗德•杰宁等人 将展开热烈的讨论。 他们可能会探讨来自苏联 的威胁和载人登月计划, 惊叹于自动取款机和 传真机等新技术, 讨论南美和亚洲移民趋势, 分析沙特和非洲石油行业的高速发展, 评价各 地新爆发的战争、 革命及动乱带来的影响等等。 他们还会注意到, 职场女性的数量不断增加, 其中大部分都从事秘书和打字员的工作。 当然, 他 们 还 会 抱 怨 政 府 新 施 加 的压 力。 20世纪60年代是美国标志性立法的开端, 如平权法案, 保障消费者权益的产品安全、 标 签和广告相关的法规, 工人安全保障, 以及关

60年代的CEO相当于总经理, 比起前任更像一位总理。
于空气、 水和土地污染的环境保护法规等。 这 示, “公司就像一个人, 不进则退, 不可能静止不 些法规大大提高了操作难度和纳税金额, 而 动。 竞争力弱的企业要么奋起直追, 要么被市场 CEO不得不亲自处理这些事务。 《新CEO》 (The New CEO, 作者George 一书 A. Steiner, 麦克米伦出版公司, 1983年) “我 引用彭尼公司CEO唐纳德•希伯特的话说,
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淘汰, 就是这么简单。 ” 组织人 1964年, 大批的专业管理人员晋升为最高管 和销售主管组成, 并拥有各自的团队 (有些团队

去办公室的次数越来越少 , 要花大量的时间待在 理层, 他们由财务、 规划 (即战略) 、 运营、 制造 华盛顿” 。 其他国家的CEO也面临类似的问题。 不过, CEO讨论的主题仍是发达国家繁荣 的规模十分庞大) 。 公司董事会十分重视管理 的消费市场。 由于美国战后的婴儿潮促使郊区 学。 现代企业组织繁荣发展, 它们具备完善的流 迅速扩张, 消费者对便利性和舒适度的要求也 程、 决策权、 衡量体系和分析方法, 伴随而来的 随之大幅提升。 他们想要聘请烹饪和清洁人员, 还有无尽的会议与复杂的官僚组织。 并从旅游、 看电视和逛游乐场等休闲活动中获 的转型也为企业带来了 全新的机遇。 球化的开端。 当时, 逐步下降的进出口壁垒和巨 60年代的CEO不再是君主, 而更像一位总理 配资源并实现目标。 另外, 他还监控组织绩效, 60 年代的 “组织人” 务实而严谨, 具备很 得乐趣。 同时, 农业和制造业经济向服务经济 (无论是否是企业主) 。 CEO任命管理人员来分 在某种程度上, 可将20世纪60年代视为全 确保公司持续盈利并扩大市场份额。 大的消费需求吸引了 全球各地的企业。 美国的消 强的进取心, 而且更加关注职业管理。 相比之 费者需要低成本的产品, 而本国企业难以满足, 下 , 1914年的企业家则专注于创建新的组织。 为 外资企业则非常乐意填补这一市场空白。 了管理日益复杂而庞大的企业, 组织人需要扎 到60年代末, 战后的日本和欧洲已经基本恢 实的管理技能, 这可在 “传统学院” 内习得。 大 复国力。 日本的电子产品、 技术和汽车企业 (如 型企业的CEO 一般是从工程学院或商学院毕 索尼和丰田) 在美国市场上获得了 大量份额; 欧 业后便进入宝洁、 汇丰或丰田等公司工作, 也可 莱雅和博朗也在积极争取美国消费者。 这些企业 能在大学或高中毕业后进入公司, 不断努力直 已经在快速增长的本土市场中成功培养了所需的 至升任 CEO并最终功成身退。 CEO最重要的外 能力, 从而对美国企业构成了巨大的竞争威胁。 部目标是为投资者带来最大的回报。 在20世纪 在1965年的 《财富》 杂志上, 全球最大的铝业 初, CEO试图取悦一位或少数几位拥有全部财 公司 — 美国铝业公司的约翰•迪克逊•哈珀表 富及资本的人 (CEO往往也是其中一员) ; 但到

了60年代, CEO更关心每股收益。 一些CEO发 现, 通过并购式增长及成立集团公司, 公司的 每股收益与股价便有望超越竞争对手, 不过这 么做会增加债务负担。 很多CEO都因此而成为 了交易高手。 另外, 技术进步也为CEO创造了新 的机遇, 如移交责任、 降低成本并提高生产力 等, 而这些都能提高投资回报率。 60年代的CEO十分清楚他们的文化定位。 例如, 华特•迪士尼、 山姆•沃尔顿和雷•克罗克 及其公司为美国文化留下了深深的印记。 当时 的CEO大都支持童子军以及博物馆、 医院等社 会组织。 他们认为自己肩负公民责任, 如美国铝 业的哈珀曾向达拉斯管理协会表示, “应当利用 公司资金、 人才和资源来参与社会项目, 如改 善贫民区的生活条件。 这将有利于公司的长期 发展, 因为降低违法犯罪率和文盲率能够减轻 公司税负, 节省下来的成本则可用于奖励富有成 效的工人。 ” 也许这么说是事后诸葛亮, 但当时的CEO对自 身角色的看法较为稳定。 但此后出现了重大转折, 一些行业及企业在数十年后便开始走下坡路。 到 2014年, 世界已经发生 了翻天覆地的变化。 当今的CEO 现在, 请您想象 2014年1月在瑞士达沃斯召 开的一场秘密会议。 来自世界各地、 各行各业 的CEO汇聚一堂, 展开私密的讨论。 其中 , 欧洲、 中国和印度CEO的影响力丝毫不亚于美国人。 在

场的还有一些女性, 但人数寥寥。 总体而言, 他 们表 现 得十分乐观 。相比 2008-2009年全球金融危机爆发之后的几年, 情况已经好转了不少。 企业开始逐步恢复增长, 但仍然面临许多新的挑战 — 如全球经济失衡、 新的贸易协定以及难以在全球劳动力市场中找到
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合适的人才等。 他们还担心负债累累的政府难以 为继, 以及企业承担的环境成本节节攀升等。 公司的组织结构比60年代时更为扁平。 CEO 往往拥有MBA或在职EMBA学位, 曾在多家企业 (也许包括咨询公司) 任职, 拥有丰富的经验。 在2013年, 四分之三的新任 CEO曾任职于多家 企业, 35%在公司总部以外地区工作过, 但只有 五分之一来自公司总部以外的国家 (关于新任 CEO的更多信息请参阅 《2013年度CEO调查》 , 第8页) 。 尽管如今的CEO能力出众, 但他们也面临着 前所未有的挑战。 敏捷性是关键。 五年战略计 划早已过时, 很多行业都需要对战略进行持续的 评估和调整。 全球市场瞬息万变且充满不确定 性。 成功的CEO必须高度灵活而敏锐, 随时开展 必要的调整。 如今, 管理不同年龄层、 具有高度机动性的 员工需要全新的领导能力。 CEO (尤其是采取并 购式增长的大型企业CEO) 发现, 强大的公司文 化以及人才的吸引和维系十分关键。 由于员工敬 业程度与生产力高度相关, CEO必须确保各年 龄层的员工都能获得成就感和使命感, 积极投

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2013年度 CEO调查

十年的平均值高出近 20%。 大部分的CEO更替都按原 定计划进行, 这表明各家公司 正在积极而审慎地推进高层更 替计划。 不过, 公司继续从内 部选拔CEO, 尤其是拥有国内 或国际市场经验的高管, 这表 明 “ 全球CEO” 并不太现实。 各地区中, 巴西、 俄罗斯和 印度的CEO更替率最高。 各行 业中, 电信服务行业的CEO更 替率最高。 地区与行业CEO更 替趋势在过去三年中保持 稳 定。 内部选拔的 C E O 比 例在 2012 年小幅下降, 但在 2013 年重新出现回升。2013 年有 超过四分之三 (76%) 的新任 CEO来自公司内部 (2012 年 这一比例为71%) , 26%的新 任 CEO 仅在一家公司任职过 (2012年为25%) 。 被任命为联合 CEO/董事

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2013年, 全球最 大的2 ,50 0 家上 市公司的 CEO更 替率与往年相近: 14.4% 的 C E O 离职, 略低于前一年的

15.0%, 但仍高于五年平均值 13.9%。 超过70%的CEO更替 是计划内更替 (并非由于并购 或被迫离职) , 这与2010年以 后的水平相近, 但比本世纪前

入工作并保持心情愉快。 另外, 受过良好教育且 灵活机动的高技能人才日益增多 , 管理层需要为 其提供出色的工作场所、 良好的职业发展机遇 与舒适的工作环境, 乐于协作的领导和同事也 十分重要。 过去的CEO可以秘密制定计划, 但如今的 办公室四周都是透明玻璃, CEO时刻都能感受 到众人的目光。 他们还需要对股东担负更大的 责任。 当然, 这是不可避免的。 由于时刻保持 通讯和联系, 人们不可能再保守任何保密; 任

何小失误都会被发现并放大。 公司市值可能 在瞬间大幅回落, 长期价值也可能停滞增长。 过去, CEO及其朋友都是关键股东, 而如今的 CEO则面对活跃而独立的股东, 他们不再依赖 董事会来代表其利益。 由此看来, CEO面临着艰巨的任务。 但这只 是开始, 他们未来还将遇到更大的挑战。 2040年的CEO 目前, 60%的美国在校大学生及40%左右

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《2013年CEO调查》 思略特文摘

长的人数持续下降, 并在2013 年达到最低值9%。 另一方面, 拥有 MBA学位的新任 CEO人 数持续增长, 比2003年增加了 近 50%。 在 2 013 年,5 8 % 的新任 CEO来自同行业的其他企业, 略高于2012 年的55% 。 80%

的新任 C EO 来自公司总部所 在国家, 略 低于五年 平均值 82% 。 65%的新任 CEO 缺乏 海外工作经验, 比 2012 年增 加10%。 考虑到未来CEO的发展趋 势分析, 我们对最后这项数据 有些担心, 公司管理层和董事

会也应慎重考虑这一问题。 企业 领导的多元化经验与人才发展 的全球化眼光愈发关键, 但很 多企业的反应总是慢半拍 — 至 少在公司高层。 数据表明, 希望 建立并保留竞争优势的企业必 须慎重考虑领导人的培养以及 CEO的人选。

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的MBA 在读生是女性。 这些比例未来将保持 下去并可能继续上升。 预计到2040年, 这批学 生将升任CEO。 考虑到各类分析数据和不断下 降的入学门槛, 届时全球最大的2,500家上市公 司中将有约30%的新任 CEO为女性 (见 “女性 CEO: 增长缓慢但趋势明朗” , 第10页) , 这一 比例还将继续上升。 为了阐述女性领导人的崛起, 以及本世纪中 期CEO即将面临的挑战, 我们虚构了一位2040 年的典型CEO形象, 并为其取名为玛丽莎。 她出

生于20 世纪 80或90年代。 在 2014 年, 她可能 在攻读硕士学位或刚踏上职业生涯。 当玛丽莎 成为CEO时, 企业的竞争格局已经与2014年迥 然不同。 我们认为, 竞争格局的加速转变已经出现萌 芽。 我们将公司分为两大竞争类型: “集成型” 与 “专业型” 。 大部分企业都属于其中之一。 通常而言, 集成型企业的规模较大, 主要向 客户提供基于解决方案的独特价值主张。
(接第12页)

女性CEO: 增长缓慢 但趋势明朗

希德•马丁和通用动力) 等等。 信息技术、 必需消费品和非必 需消费品行业的女性 C EO比 例最高 (分别为3.1% 、 2.6% 和 2 .6 %) ; 材料行业的这一 比例最低 (0.8%) 。 各个地区 都有女性领导。在过去10 年 中, 美国和加拿大企业中女性 CEO的比例最高 (3.2%) , 中 国企业中女性 C EO比例紧随 其后 (2.5%) , 日本企业中的 这一比例最低 (0.8%) 。 尽管如此, 大型企业中的 女性CEO 仍是少数。 在 2013 年, 全球最大的2,500家上市 公司中有 3.6%的新任 CEO为 女性, 比 2012年下降1.3个百 分点。 不过, 这一比例显著高

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于20 0 4至 20 08 年的平均值 2 .1% 。在过去10 年中, 其中 有 8 年新任女性 C E O 的比例 超过离职女性 C E O 。 具体来 说, 自2004 年起的新任女性 CEO比离职女性CEO人数多 出68% 。 总体而言, 女性CEO 愈发常见, 我们预计在未来数 十年中, 其增长 速 度还会 进 一步加快。 我们还 分 析了女 性 C E O 和男性CEO 在职业经验方面 的差异。 研究结果表明, 他们 的大部分职业背景 都非常类 似。 从 2004 年到2013 年, 约 有40%的新任 CEO 拥有海外 工作经验, 约11% 被任 命为 联合 CEO/董事长, 约88%的

其中只有 11 8 名为女 性。不 过, 我们认为侧重于新上任 或离职 CEO 的数据可以协助 我们了解公司董事会对 C EO 息震惊了商界。这 是 男性主 的预期。 目前, 女性已经跻身不少 导的大型车企首次任命女性 CEO, 亨利•福特肯定也没想 行业的最高管理 层。在技术 行业, 梅格•惠特曼 (惠普) 、 到过这一点。 (雅虎) 和弗 我们连续 14 年对全 球 最 玛丽莎• 梅耶尔 丽•芭拉 (Mary B a r r a )被 任 命 为通 用汽 车 CEO (2014 年1月生效) 的消

(I B M ) 都已 大 的 2 , 5 0 0 家 上市公 司的 吉尼亚•罗曼提 女性还管 CEO更替及新任 CEO 的情况 经成为公司 C E O; (如杜克、 格雷 进 行 调 研。今 年, 我们还首 理着能源企业 、 农业 次深入分析了这些年来新任 巴电气和桑普拉能源) 及离职女性 C E O 的数据。 自 和食品企业(如阿彻丹尼尔 百事和金宝汤) 以 2 0 0 4 年 起,这些 企业共 有 斯米德兰、 6,000多位CEO上任或离职, 及航空和国防企业(如洛克

新任 C EO 来自公司总部所在 年, 男性CEO则为5年) 。 不论 地区。 是男性还是女性 C EO, 外部 男性 和 女 性 C E O 在这些 聘用或被迫离职者的任期一 数据上十分相近, 虽然略有差 般较短, 但由于女性 在这两 异, 但不具有统计显著性。 不 项数据中的占比较高, 因此她 过, 新任女性 C E O 的年纪略 们的任期通常更短。 轻, 女性 C E O 的年龄中位数 但女 性 领导人 的处境 正 为52岁, 男性则为53岁。 在逐 渐得到改善, 至少各 项 另一些数据则具有统计显 数据表 现 都 很 好。 例如, 拥 著性, 如更多的女性 C E O 拥 有 M B A 学 位的女 性 人数不 有多家企业的任职经历 (过去 断 增 长 。女 性 及 商 业 研 究 5 年中, 77%的新任女性CEO 和 60%的新任男性CEO曾在 多家企业任职) ; 女 性C E O 比男性 C E O更有可能来自公 司外部 (35% 的女性 C E O及 22% 的男性 C EO 来自公司外 部) 。 这也许说明了公司难以 培养足够多的女 性高管, 因 此 在挑选下一任 C E O 时, 董 事会往往发现公司外部有更 多的女性候选 人。 数据还显 示, 相比负有盈亏责任的业务 部门, 新任女 性 C E O更有可 能来自人力资源和市场营销 等职能部门。 这一差异不具有 统计显 著 性, 我们将密切关 注其未来的发展趋势。 我们的研究结果还显示, 被迫离职的女性CEO比例高 于男性 (3 8 % 的女性 C E O及 27%的男性CEO被迫离职) , 这项数据不仅具有统计显著 性, 还反映了女性领导人面临 的严峻挑战。 另外, 女性CEO 的任期较短 (平均任期不满 4
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机 构 Cata lyst 的调查显示, 在 2 010 -2 011学年度, 美国 37%的MBA毕业生为女性。 全球半数以上的在校大学生 和 4 0 % 的劳动力为女性。 鉴 于这些分析数据以及不断降 低的社会 壁垒, 我们预计到 2040 年将有三分之一的新任 C E O 为女 性, 并且其比例还 会不断上升。 即便在目前, 任 命女性CEO也颇为寻常。
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2040年的专业型CEO需 要果断剥离亏损业务并 迅速拓展新的领域。
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专业型企业的数量也远远超过集 成型企业。 前者包括下一代配件
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71%

3.6%

生产商、 零部件供应商以及某个 特定领域的创新型企业等。 与集 成型企业类似, 专业型企业将凭 借独特的核心能力来加强市场地 位, 并充分考虑集成型企业的战 略。 成功的集成型企业将在未来

2009–13

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数十年主导市场, 但专业型企业的 生命周期较短, 有时只有7-15年, 不过各个行业情况不一。 如果它们 生存的时间较长, 则会根据产品 和服务需求的变化进行频繁的调 整, 而这取决于集成型企业在面 临市场波动时的应对策略。 对这两类企业而言, 掌握价 值链各环节的技术是关键。 技术



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这些解决方案建立在特有的互补性能力的 基础上, 正如亚马逊借助出色的物流和分销体 系向消费者提供各类产品, 或思科借助自有平 台和广泛的关系网络来满足客户的各种需求。 另一方面, 专业型企业所提供的产品和服务 则与集成型企业形成互补。 成千上万家小型零售

可以协助其提高灵活性, 从而迅速进入新的市 场或撤出逐渐萎缩的市场。 到2040年, 企业无 需具备很大的规模便可充分利用技术进步。 例 如, 3D打印技术已经渗透到制造行业, 新兴企业 可借此机会迅速加入竞争并扩大运营。 总体来看, 这些趋势将促使积极进取且高

度专注的CEO迅速崛起。 与1914年的行业巨头 有少数几位CEO已经开始采取这类职业模式 , 随着未来数十 不同, 新一代CEO将在两条职业道路之间进行 — 他们被称为 “CEO专业户” 其人数还将进一 选择, 即管理一家集成型企业 (如亚马逊) 或一 年中专业型模式的不断普及, 家专业型企业, 但他们更有可能先后管理多家企 步增加。 业。 未来CEO的职业路径将取决于她最适合的 不同的环境。 专业型企业模式还有个有趣的方面: 由于很 市场上存在大量的机遇。 进入和离开行业的难
《2013年CEO调查》 思略特文摘

因此 公司类型, 但很少有人能够同时驾驭这两种全然 多企业的生命周期及其领导的任期都很短, 这对拥有家庭的CEO而言是个好 集成型企业的CEO需要遵循杰夫•贝索斯的 度大幅降低, 模式 (或更早期的迈克尔•戴尔模式) , 并积极培 消息。 养所需的能力, 从而领导零部件组装企业从专 业型合作伙伴转型为整体解决方案提供方, 以 满足终端消费者或企业客户的需求。 未来企业的 多元化经历与全新的准则 瞬息万变的竞争格局对玛丽莎及其职业道

首先, 她在求学期间和职业 关键成功要素包括强大的执行力、 卓越的供应 路还有哪些影响? 链管理、 深入的客户洞察, 以及根据客户未表达 生涯早期能够获得丰富的多元化经验。 的潜在需求对产品和服务进行设计、 再设计和定 玛丽莎的教育背景和早期职业经历为其世 制化的能力等。 这意味着CEO需要花费大量时间 界观的形成乃至2014年成为CEO奠定了基础。 创业和协作能 来思考公司、 供应商和客户在高度集成系统中的 她在高中和大学阶段培养了领导、 合作方式。 力。 她可能拥有领导团队的经验 — 如担任国际

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并参 另一方面, 专业型企业的CEO则应更加活跃 象棋或环保社团的负责人及排球队队长, 更重要的是, 她还可能 并积极创造影响力。 如果公司被新的竞争对手 与了学术及社区项目等。 并至少在一个完全陌生的国家参 赶超或失去竞争优势 — 这两种挑战可能同时出 加入虚拟团队, 外出旅游或工作过。 现 — 那她就必须迅速调整战略或退出相关业 与过志愿者活动、 务。 事实上, 拥有前瞻性眼光的 “专业型” CEO明 玛丽莎具有强烈的好奇心和出众的创新能 她可能开发过应用程序或引流系统, 对纳米 白, 公司的生命周期较短, 因为它可能被其他公 力, 高级机器人、 新能源和交通运输具有浓厚 司收购, 而公司的专长和竞争能力也都是有时 技术、 效的。 剥离亏损业务并迅速拓展新的领域, 因此她的 的兴趣, 并发起了 慈善项目。 另外, 她还可能掌握 玛丽莎很可能在攻读MBA期间学会了重视、 并能熟练运用一到两种编程工具。 由此看来, 2040年的专业型CEO需要果断 多国语言, 除了在职业 任期可能远远短于集成型CEO。 在硅谷等地, 强化并发展女性特有的共情式领导。

方法论


《2013年CEO调查》 思略特文摘
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略特《 2 013 年度 C EO 调查》的研究范围包括 全球市值最高的2,500家上市公 司 (按照彭博新闻社 2013年1月 1日的公司市值数据) 。 我们的研 究团队从中选出在 2013年更换 CEO的企业, 并基于各种语言的 书面及电子信息, 对数据进行交 叉比对。 2013年被并购企业的数 据也来自彭博新闻社。

我们对 2013 年更换 CEO的 企业进行逐一调查及确认, 并 获得了关于新任及离职CEO (以 及临时CEO) 的诸多细节 — 职 位、 任期、 性别、 所在公司的董 事长、 国籍、 专业经验等。 除了CEO更替原因以外, 公 司所提供的大部分数据信息都 是可靠的。 我们借助新闻报道 以及其他独立来源的信息来确 认CEO离职的原因。 最后, 我们 的全球咨询顾问分别调查当地 CEO更替的具体情况以便分析其

离职的确切原因。 为区 分 成 熟 及 新 兴 经 济 体, 思略特采用了联合国开发 计划署发布的 2 013 年全球经 济排名。 C EO 任期内的股东总回报 数据亦来自于彭博新闻社, 其 中包 含 红 利 再 投资(如果 适 用) 。我们对股东总回报数据 按地区作出了调整(根 据公司 股 东回报率 与同 期主要 地区 的回报指数间的差异) 并进行 年 化计算。

生涯早期参与公司的国际项目以外, 她可能还在 协作能力是关键。 玛丽莎在求学期间经常参与团 Teach for America或国际非政府组织等服务型 队协作, 在升任CEO后更是如此, 可见培养独特 机构工作, 或在新兴市场创业。 的跨职能能力极为重要。 CEO需要将其整合, 并 玛丽莎从这些工作经历中获得了 丰富的社会 鼓励每位员工都积极培养并加强这些能力, 从 经验以及对多元化的认同, 当今的CEO对此只能 而确保整个系统的顺利运转。 甘拜下风。 持续学习能力以及在陌生环境中的工 作经验对于她整个职业生涯的发展至关重要。 玛丽莎需要全面了解人力资源、 技术系统以 及信息流动过程。 在高度复杂的开放式工作环

更多像玛丽莎一样的女性将成为CEO或踏 境下 , 组织、 公司、 合作伙伴和利益相关方之间 上关键管理岗位, 届时她们的员工也将具备类 的关系将瞬息万变。 似的多元化背景。 大量证据还显示, 女性领导人 由于玛丽莎很早就能熟练运用各种技术, 因 不仅拥有丰富的经验, 她们的人才管理方式也 此对日常工作中无处不在的信息技术司空见惯, 与前辈不同。 因此, 未来的CEO将赋予下属更大 在这方面她已经超越了目前的大部分CEO。 玛丽 的权力, 积极鼓励协作, 并促进工作与生活之 莎还对技术变革具有极大的兴趣, 她清楚地知 间的平衡。 系统方法 道技术如何促使公司缩小规模并降低市场进入的 壁垒 — 无论是她的公司进入新的市场或竞争对 手进入她的公司所主导的市场。 不仅如此, 玛丽 玛丽莎的同理心和情商非常重要, 因为团队 莎还将成为高度灵活的数字化商业模式的专家。

我 们 预 计 , 管 理 层 中 将出现一个全新的角色: 首席资源官(C RO)。

《2013年CEO调查》 思略特文摘

她可能热衷于以人为本的设计, 并将成功驾 驭各类新兴的消费者技术, 深入分析它们对客

当然, 2040年的企业还会存在一定程度的 等级制度。 我们预计, 管理层中将出现一个全新

户关系的影响。 她还将学习如何从各类信息来源 的角色: 首席资源官 (CRO) , 他的角色与目前的 中更加迅速有效地获取洞察, 这一点就连目前 任何管理职位都全然不同。 CRO不仅负责管理 处于 “ 大数据” 前沿的人也望尘莫及。 管理层变动 由于公司治理、 监管合规和质量监控等流程 人力资源, 还将管理所有的非财务资源。 考虑到女性高管人数日益增加、 全球员工的 受教育和培训程度不断提升, 以及人们的机动 性进一步提高等因素, 争夺人才的紧迫性将有

将更为自动化并与日常运营高度整合, 因此玛丽 所下降。 然而, 资源争夺战却难以避免。 由于气 莎将要领导的公司结构非常扁平。 同时, 公司的 候变化导致水资源、 矿物燃料、 清洁空气和矿 决策支持系统和各项能力愈发完善, 因此她能 产等自然资源紧缺, 公司必须重新审视自身的 够更加轻松地获取各种信息, 团队成员也能更 战略 (长期而言, 资源的价格将反映其稀缺性; 为直接而高效地处理问题。 各层级的员工都更加 杰出企业将以更加持续的方式来开发产品和流 明确自己的任务并能有效应对意外情况。 一个小型的多元化团队将协助玛丽莎一起管 支训练有素的乐队。 他们密切配合, 为CEO提供 程) 。 由此看来, 对环境成本的评估与控制将变 得十分常见。 作为CRO的领导, 玛丽莎也需要 另一方面, 首席战略官 (CSO) 届时可能会

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理公司, 团队成员相互理解且关系融洽, 就像一 持续关注这些问题。 咨询意见, 其承担的职责已经超越了 本职工作。 退出历史舞台, 只由CEO负责持续地调整公司 如果团队具备很强的凝聚力和能力, 那么一旦玛 战略及独特的制胜能力。 事业部也存在类似的 丽莎去别的公司任职, 多位团队成员也会追随 情况。 公司也不会再分别设立战略规划与执行 她的脚步; 如果他们管理的是专业型公司, 那还 团队, 相关人员将同时负责这两项任务, 并充分 有可能在多家公司开展合作。 发挥管理层确立的差异化能力。 最后, CEO将

汇总审阅所有的工作, 并进一步调整及完善公
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公司需要对全体股东负责 , 这一点愈发重要。 无论现行法规作何规定, 玛丽莎都清楚地知 道, 一旦得罪员工、 客户、 供应商、 投资者、 非政 府组织或是社会及环保团体, 公司必将付出惨 重的代价。 未来的员工、 客户和股东不会再容忍 假装有社会良知和环保意识的公司。 玛丽莎不再需要董事长或董事会来协助管理 上述关系 — 至少不是以目前的方式。 由于她已 经与投资者建立了直接的关系, 而后者向玛丽莎 提出了极高的要求, 因此传统的公司治理结构不

司战略。 公司还会任命能力管理人员, 负责管理公司 在创新、 客户洞察或供应链等方面的独特优势, 这些正是战略执行的关键成功要素。 由于各家 公司的竞争优势不尽相同, 这些职位也会存在 差异。 关键桥梁 由于受教育机会增加且人才储备日益丰富,

各层级的员工都将具备更强的能力, 并拥有专业 再适用。 未来的治理模式将变得更加多元化: 除 学位和各类证书 (这些趋势已经出现萌芽) 。 玛 了现行的模式以外, 诸多全新的治理模式也将不 丽莎需要以全新的方式与员工互动; 她将像明确 自己的方向一样, 敏锐地发现一线员工的技能。 为了取得成功, 玛丽莎需要进一步增强企业 断涌现。 届时, 由于公司需要保持灵活性和透明 度, 因此可能不再需要董事长。 由此看来, 玛丽莎的沟通技能至关重要。 很

家精神, 并提高财务及风险管理能力等。 她需要 难想象一位2040年的CEO缺乏出色的倾听能力 更加积极而审慎地管理机构与个人股东, 因为 或口头及书面表达能力。 由于各年龄层的人士都 投资者的态度会更加急切, 这并非是为了追求 短期的财务结果, 而是为了使自己的意见得到重 视。 另外, 投资者已经完全适应高度透明的环 境, 他们不愿再容忍任何失误和借口。 他们更加 关注公司所面临的挑战, 并密切留意玛丽莎的一 言一行。 她的行动和表现将吸引所有人的目光。 将熟练运用最新的社交工具, 因此玛丽莎将与 投资者及各类利益相关方直接开展沟通。 不论 她是否喜欢, 利益相关方都将追究管理层的责 任。 对此, 玛丽莎不能借鉴1914年的行业巨头或 1964年的组织人的做法, 而应向大学校长学习, 努力赢得公司内外各利益相关方的鼎力支持。

准备成为未来的CEO 在上文中 , 我们试图阐述CEO角色的长期演 变过程。 虽然大部分都是假设, 但它基于我们对 CEO角色的转变及其根本驱动力的长期而深入 的洞察。 管理层已经历过巨大的变动, 未来还将 面临更多的不确定性。 对此, 他们必须保持高度 的灵活性, 并培养高情商和创新思维。 目前, 一些企业领导正在思考如何发现并培 养有前途的年轻人 (后者终将实现超越) 。 对 此, 我们的建议是采取长远眼光来看待人才发 展问题, 积极支持相关的培训学校和项目, 为将 来的领导人提供最重要、 最实用的经验, 向有前 途的年轻人提供最全面深入的体验, 鼓励女性 的职场发展, 并重点培养未来领导人所需的独 特技能等。 如果您正在攻读学位或刚踏上职业生涯, 那 我们希望本文对未来的展望能为您提供有益的 指导。 除此之外, 您还可以根据我们对2040年进 行的预测来准备今后即将面临的挑战。 我们鼓 励您尽可能地拓宽及加深知识储备, 扩大人际网 络, 培养硬实力和软技能, 并虚心请教上级领导 和资深员工等。 尽管未来会有诸多变化 — 每一代 都是如此 — 但不要轻视从经验中获得的智慧。

当您准备好成为CEO时, 世界可能与本文的
《2013年CEO调查》 思略特文摘

预测类似, 也可能迥然不同。 对此, 我们的忠告 是: 准备好应对不确定性。 最好的办法是尽快 跳出舒适区, 并经常这么做。 迎接全新的工作 和生活体验, 尽可能增加国外工作经验 — 尤其 是当需要新的技能或语言时 — 并热情地拥抱 未来。 最后, 让我们把话题转回到当前的领导人: 我 们希望您承担起责任, 让这样的未来早日实现。
参考资料
思略特 《2013年度CEO调查》 (strategyand.pwc.com/chiefexecutivestudy) : 今年研究的完整报告和数据分析。 普华永道 《第17期全球CEO年度调查: 顺应未来》 (PwC.com, 2014 年1月) : 最新的普华永道全球CEO年度调查显示, CEO开展的组织变 革主要是为了顺应未来, 而非避开经济阻力。 Ken Favaro、 Per-Ola Karlsson和Gary L. Neilson, “Captains in Disruption” , 《战略与经营》 2013年夏季刊: CEO如何做最坏的准 备, 制定应对措施, 并重新建立优势。 Jon Katzenbach和DeAnne Aguirre, “Culture and the Chief Executive” , 《战略与经营》 2013年夏季刊: CEO扮演全新角色, 领导 公司的思想和行为。 Theodore Kinni, “Rita Gunther McGrath on the End of Competitive Advantage” , 《战略与经营》 2014年春季刊: 哥伦比亚商学院的 教授指出, 可持续的竞争优势将被灵活性取代 。 “The Right Time to Separate the CEO and Chairman Roles” , 《战 略与经营》 2013年4月12日: 绩效糟糕时可考虑分拆高层职位, 否则不 要轻易作出改变。 敬请登陆 《战略与经营》 网站, 阅读更多相关内容: strategy-business.com/strategy_and_leadership.

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