Rotación de CEOs: Ahora lo que pesa es la experiencia

En épocas de crisis, a la hora de elegir un CEO las compañías parecen tener como frase de cabecera aquello

Rotación de CEOs: Ahora lo que pesa es la experiencia

El Cronista, Buenos Aires, Argentina, Agosto 2009

En épocas de crisis, a la hora de elegir un CEO las compañías parecen tener como frase de cabecera aquello de mejor viejo conocido que nuevo por conocer. Es que durante 2008, en pleno temporal financiero, y tal vez por la rudeza del marco económico, las corporaciones que cambiaron sus número uno a escala global optaron mayormente por hombres de experiencia previa en el cargo, dejando para mejor ocasión la promoción de algún promisorio directivo de la cantera o el reclutamiento de un talento externo con chapa de líder nato. De todos modos, y contra los pronósticos, los cambios de mando en medio del desastre no representaron una opción muy elegida por los directorios y menos aún en los casos de firmas de Estados Unidos y Europa, curiosamente las dos regiones en las que más (y antes) impactó la debacle. En tanto, y ahora sí cumpliendo los augurios, el rubro de servicios financieros registró la tasa más alta de rotación forzada de CEOs, alcanzando un promedio que incluso superó la sumatoria de todos sus índices de la última década.

Son éstas algunas de las conclusiones más importantes que pueden leerse del estudio anual de rotación de CEOs que Booz & Company realizó por primera vez en 1995. La edición 2008, en principio, muestra un leve aumento en la tasa de rotación global de gerentes generales (14,4% contra 13,8% de 2007), aunque los niveles no alcanzaron el máximo estimado. “Todo indicaba que en épocas como la actual se iban a acelerar las salidas de CEOs, pero sucedió lo contrario, más aún en las economías desarrolladas, que fue incluso donde primero estalló la crisis. Ello demuestra que en contextos de esta naturaleza el rol del número uno es fundamental”, remarca Ariel Fleichman, director de la oficina de Booz & Company en la Argentina.

“En tanto que en los casos en los que sí se produjeron cambios de directores, las empresas buscaron líderes con un paso previo por el cargo y relegaron posibles ascensos de la gente propia, lo que sirve para reconfirmar que en tiempos de crisis la experiencia es un factor clave”, agrega el especialista, algo que también se evidencia con el dato de que incluso creció el promedio de edad de los nuevos CEOs la pasada temporada.

Pero más allá de la prudencia en los cambios de mando y de la predilección por pilotos de tormenta con curriculums comprobables en la materia, el informe (titulado “Estabilidad en la tormenta”) dejó otros datos de relevancia. A la ya citada cómoda supremacía de la industria de servicios financieros en los índices de CEOs renovados, se le agregan leves aumentos en los casos de las sucesiones planificadas (por jubilación, enfermedad o cambios esperados) y en los cambios forzados -por malos resultados, cuestiones éticas o diferencias-, y una disminución bastante marcada en el número de relevos provocados por fusiones y adquisiciones.

A ello se suma la paradoja de los descensos registrados en Europa y Estados Unidos (-1,9% y -0,5, respectivamente) a contramano del aumento global, en tanto que en la Argentina la situación no tuvo grandes alteraciones en comparación con el 2007: con un índice muy influenciado por las M&As (es el driver más fuerte fronteras adentro y hubo pocas el año último), fue el país del Cono Sur que menos sufrió los cambios de timón. Vale destacar que es la undécima ocasión en que Booz realiza el estudio, para el que releva la situación de las 2.500 empresas de mayor capitalización bursátil del mundo. Además de los resultados generales, el informe identifica los motivos de reemplazos de CEOs y también analiza el panorama según industria o perfiles ejecutivos.

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Lo cierto es que alrededor de la búsqueda de destreza comprobada en los número uno parecen girar las principales impresiones del relevamiento. “La búsqueda de experiencia provocó que hubiera más promociones externas que internas el año pasado. Los consejos de administración se sienten más tranquilos reteniendo a los ejecutivos que ya conocen al frente de sus empresas en tiempos de incertidumbre”, explica Fleichman, que recuerda además que otra arista de este vínculo también puede visualizarse en los casos de CEOs que, al ser relevados de sus puestos, asumieron funciones en el directorio de sus mismas compañías. “Esto indica que los directores quieren seguir contando con el apoyo de ejecutivos de amplia experiencia”, sugiere el directivo de Booz. Esta lógica se refleja también en la edad de quienes acceden al puesto principal, ya que el promedio de los nuevos CEOs era de 51 años en toda la década y ahora ascendió a 52,9.

Otro botón de muestra de la relevancia que adquiere la experiencia en marcos como el actual lo brinda el hecho de que dos tercios de los nuevos CEOs contaban con experiencia previa a nivel directivo, con cerca del 20% de ellos con algún paso anterior por la posición de CEO, el doble del porcentaje medio que se desprende si se analiza la tendencia en los 11 estudios que Booz & Company realizó hasta ahora. En tanto, la permanencia promedio de un CEO en su puesto es de 7,2 años. “En años muy buenos esto se puede acelerar, pero en épocas malas no cambia mucho la tendencia”, apunta Fleichman.

Pero los datos no se agotan en la palabra “experiencia” y son varios los costados de análisis que arroja el estudio. Si se repara en los motivos de salidas entre los 361 casos de reemplazos en las compañías analizadas, 180 fueron planificadas (contra 169 de 2007), 127 forzadas (con respecto a las 106 de 12 meses antes) y 54 provocadas por fusiones y adquisiciones, lejos de las 71 del estudio anterior. En total, se produjeron 361 desvinculaciones, contra 346 de 2007. Mientras, en el Cono Sur (Argentina, Brasil y Chile son los países que se incluyen en el informe) la rotación de CEOs fue ligeramente superior a la media de los últimos cinco años, un aumento impulsado sobretodo por Brasil y especialmente por los cambios en el sector eléctrico en ese país. Entre las tres naciones vecinas, fue la Argentina la que presentó el menor incremento, de apenas 0,6% contra el promedio del último lustro.

“En el Cono Sur la rotación fue un poco más alta que lo habitual, más que nada impulsada por Brasil, que tuvo muchas fusiones y una consolidación fuerte de sus industrias. En la Argentina el ritmo fue bajo, porque por el contrario casi no hubo M&As. Es el país que menos ha cambiado sus CEOs de los tres de la región en la década, porque aún no hemos cambiado el modelo desde que salimos de la crisis”, explica Fleichman. Distinta fue la situación en Asia, por ejemplo, donde las salidas forzadas aumentaron a casi el doble y pasaron de 3,8% a 6,1%; allí, en el caso de Japón se multiplicaron por cuatro, al alcanzar 3,1% (contra 0,8% del año anterior).

Volviendo a los números a escala global, si se hace una diferenciación intersectorial son los servicios financieros y el segmento de la energía quienes lideraron el incremento de los índices de rotación. El primero vio cómo el 23% de sus CEOs perdieron sus puestos, rompiendo así con la tendencia de años anteriores, con una tasa de salidas forzadas de 8,8%, más del doble que la tasa histórica de 3,4% en la década. En el sector energético, las salidas forzadas también alcanzaron un récord histórico con el 5,6% de sus CEOs relevados de sus puestos, frente al 2,7% del año anterior, en este caso como consecuencia de la alta volatilidad del precio de los commodities a finales del 2008, que puso fin a una década de estabilidad en los beneficios. Por otra parte, los sectores menos sensibles al gasto, como los industriales, servicios públicos y salud, lideraron la estabilidad con tasas de rotación que cayeron por debajo de sus índices históricos.

Entre transiciones y perspectivas

El resto de los datos que ganan la escena ofrecen algunas particularidades en cuanto a los procesos de preparación previa y los traspasos en los casos de sucesiones planificadas. Con respecto al primer ítem, entre los nuevos CEOs un 24% accedieron al puesto provenientes de otras empresas, frente a un 76% que fueron promocionados internamente. Pero además, 15% de los nuevos consejeros delegados que accedieron al cargo mediante promoción interna se habían incorporado a sus firmas en los últimos tres años, lo que deja en evidencia que los Consejos de Administración -antes de darles la dirección de la compañía- han ido poniendo a prueba a los potenciales candidatos como directores generales, de operaciones o financieros.

Mientras, la mitad de los nuevos ejecutivos que asumieron el puesto de CEO en sucesiones planificadas lo hicieron bajo la tutela de su antecesor en el cargo, que permaneció en la empresa como presidente. Esta tendencia aumentó significativamente en América del Norte, donde en 2008 el 57% de los nuevos número uno llegaron al cargo bajo este modelo, lo que implica 20% sobre la media histórica en dicha región. Si bien en esta zona este patrón es inusual (sólo 42% de los CEOs salientes convivieron con su predecesor en el puesto de presidente), en otros países el aprendizaje interino forma parte de la cultura corporativa. Tal es el caso de Japón, ya que en todos los estudios de Booz fue una característica de las empresas de ese país, con un 82% de CEO’s que accedieron al cargo bajo este modelo.

Mirando hacia adelante, y teniendo en cuenta lo que sucedió este año, la perspectiva asoma sin demasiadas pistas, más aún si se repara en que en dos años la rotación de CEOs tocó piso y techo. Para el final, Fleichman deja dos opiniones vinculadas al horizonte inmediato pero también al largo plazo, la verdadera medida de tiempo a la que las compañías deberían apostar. “La crisis económica se está viendo como una prueba de liderazgo que acentuará la presión y el control sobre los CEOs, por lo que es previsible que aumenten los cambios en los inmediato”, dice Fleichman, que de todos modos pone énfasis en la importancia de que las firmas se focalicen en fomentar la preparación y promoción de líderes internos. “Es muy difícil mirar en perspectiva. En 2006 estábamos en la cresta de la ola (con 16% de rotación) y ahora cayó mucho, así que hemos tocado techo y piso en tres años. Creo que hacia adelante -y sacando coyunturas- lo importante es construir liderazgo, asegurando dicho proceso sin importar que marco sucederá en el futuro”, concluye Fleichman.