01.07.2012
“The New CEO´s First Year” - 12º estudio sobre la rotación de CEOs de Booz & Company

Los consejeros delegados promovidos internamente generan mayores beneficios a sus empresas


A medida que la economía mundial comenzaba a recuperarse el año pasado,  la rotación de consejeros delegados (CEO –Chief Excutive Officer en la terminología inglesa) de las 2.500 mayores empresas cotizadas del mundo volvieron a registrar las  tasas observadas durante los años previos a la recesión, según se desprende del 12º estudio anual de la consultora estratégica Booz & Company. Bajo el título  “The New CEO´s First Year” (El primer año del nuevo consejero delegado) el informe examina la naturaleza y la distribución geográfica de los cambios de ejecutivos en estas empresas. En 2011, se sustituyeron el 14,2 % de los CEOs de las compañías más grandes del mundo, cifra muy similar a la media de los últimos siete años (en torno al 14 %), pero muy superior a la tasa de 11,6 % de la crisis de 2010.

"Los consejos de administración  prefieren mantener a sus altos ejecutivos en momentos de incertidumbre económica, con el fin de salvaguardar la estabilidad, pero están dispuestos a hacer un cambio de liderazgo cuando vuelve a haber estabilidad económica y las perspectivas de la compañía mejoran”,  explica David Suárez, Vicepresidente de Booz & Company en España. "La vuelta a la tasa de rotación histórica hace pensar que las compañías se están enfocando mucho en replantear su estrategia y llevar a cabo reformas”.

El estudio de este año se centra especialmente en los retos de los nuevos directivos, quiénes son y cómo se han realizado las rotaciones.  Entre las principales conclusiones del informe, destacan las siguientes:

  • Los CEO´s promovidos internamente continúan consiguiendo mayores rentabilidades. Aunque el número de nombramientos de CEOs externos ha ido en aumento durante los últimos cinco años, los promovidos internamente siguen obteniendo mejores resultados, más rentabilidad para los accionistas y permanecen más tiempo en el puesto. Entre 2009 y 2011, los CEOs de promociones internas superaron en un 4,4 % anual los  dividendos  con respecto a los índices de los mercados locales, mientras que el retorno de los CEOs promovidos externamente generaba tan solo el 0,5 %.
  • Los nombramientos de CEOs externos aumenta. En 2011, el 22 % de los nuevos ejecutivos procedían de fuera de su organización, en línea a lo sucedido durante 2010 y 2009, pero es una cifra muy superior a la de los nombramientos externos de 2007, que fue del 14 %. Los nombramientos externos en Estados Unidos fueron el 22 % del total en 2011, mientras que en Europa Occidental la tasa alcanza el  31 %, frente al 24 % de 2010 y el 14 % de 2007.
  • La relación entre el presidente  y el consejero delegado evoluciona. Muchas compañías reconocen las presiones al incorporar un nuevo CEO y responden con un modelo tutorial, o de aprendizaje, que consiste en nombrar presidente  al CEO saliente para que guie al entrante. En Estados Unidos, el 37 % de los CEOs salientes en sucesiones planificadas durante 2011 pasaron a ser presidentes  y guías para los nuevos CEOs. En Japón, esta práctica es mucho más frecuente, alcanzando el 63 %, mientras que en Europa sólo el 17 % de las empresas lo hizo.
  • La doble figura Presidente-CEO aumenta ligeramente en 2011, pero la tendencia general es una disminución continua en este tipo de nombramientos. Incluso con el ligero aumento de 2011, la práctica de nombrar como Presidente-Consejero delegado a la misma persona ha disminuido en los últimos 12 años (de una media del 34 % en 2000 aL 14 % en 2011 a nivel mundial). La disminución de este doble nombramiento  fue más acusada en Europa, donde se redujo del 53 % en el año 2000, al 17 % en 2011.
  • Los desafíos de la nueva clase ejecutiva. Tras el estancamiento del crecimiento económico que se produjo durante la reciente recesión, los nuevos CEOs se enfrentan a altas expectativas y nuevos retos. Muchos de ellos han tomado el mando en empresas en pleno proceso de globalización o compañías que se enfrentan a fuertes adversidades.   

 "La tasa de CEOs externos nombrados se ha mantenido estable en un 22 % durante los últimos tres años” explica Suárez. “La cifra es notablemente más alta de la que había antes de la recesión, lo que sugiere que las empresas están buscando liderazgo con experiencia fuera de sus industrias y mercados, a pesar de que los resultados que consiguen los CEOs promovidos internamente son mejores. Encontrar el equilibrio justo entre estas tendencias (el mejor rendimiento de CEOs internos y el aumento de los externos) es el dilema que deben resolver los consejos de administración que se planteen un cambio”.

Primer año en la cima: Sobre los CEOs que han estado ahí

La rotación de CEOs de alto perfil en las grandes empresas despertó gran interés el último año y, en esta ocasión, el estudio de  Booz & Company ha tratado de analizar "la historia no contada" sobre lo sumamente difícil que el primer año en la cima puede llegar a ser para ellos.

El informe 2012 incluye los resultados de entrevistas detalladas con 18 CEOs de todo el mundo, pertenecientes a diferentes industrias. Booz & Company les formuló la pregunta sobre qué consejo le daría a los nuevos ejecutivos. Entre las muchas sugerencias que se plantearon, este grupo animó a los nuevos ejecutivos a llevar a cabo los cambios de personal necesarios con rapidez para afrontar sus nuevas funciones, pero que los cambios de estrategia se hagan con calma, generando confianza mediante la transparencia.

"A medida que la tasa de rotación de CEOs vuelve a los niveles históricos, observamos que los ejecutivos se enfrentan a una gran presión para llevar a cabo reformas durante su primer año", señala David Suárez, "nuestra mesa redonda de 18 CEOs propone una guía práctica llena de consejos de inestimable valor para los nuevos máximos dirigentes basada en las experiencias de sus primeros años en este puesto.”

Las recomendaciones más importantes que los nuevos Consejeros Delegados (o los que aspiren a serlo) deben tener en cuenta son las siguientes:

  1. Haz rápido los cambios de personal: Lleva cabo los cambios más urgentes en el equipo lo antes posible.
  2. Los cambios de estrategia, no tan rápido: sé prudente con ellos, aunque te parezca que la estrategia actual no es la adecuada, asegúrate de que la compañía tiene una base sólida antes de cambiar de maniobra.
  3. Sal de tu entorno: asegúrate de saber cómo funciona cada parte de la compañía y qué reformas se están llevando a cabo.
  4. Sé transparente: sé tan abierto como sea posible sobre tus planes y motivaciones con todos los grupos de interés y muévete con decisión a la hora de llevar a cabo los cambios que provocan mayores presiones.
  5. No hagas caso a todo el mundo. No todo el mundo tiene una hoja de ruta interesante para la compañía que vas a dirigir.
  6. Búscate una persona de confianza con quien puedas debatir tus planes abiertamente; un compañero para el cual tu éxito sea objetivo prioritario.
  7. Organiza bien tu vida  familiar: gestiona el tiempo que dedicas a tu vida personal con cuidado.

El primer año define la carrera de los CEOs y establecer las bases necesarias para llevar a cabo grandes reformas es crucial, especialmente si tenemos en cuenta el ambiente tumultuoso en el que la mayoría de los CEOs se adentran.

Conclusiones adicionales del estudio

Las rotaciones de CEOs son más numerosas en las empresas más grandes. Especialmente en las 250 primeras empresas por capitalización del ranking, con una media del 14 % desde 2010, lo que supone un 2 % más que el resto de las empresas, de menor capitalización.

Las rotaciones relacionadas con Fusiones y Adquisiciones son tradicionalmente más numerosas en empresas pequeñas, con un 2,2% de rotaciones en las últimas 2000 empresas en vías de consolidación frente a un 1,3 % entre las 100 en el top del ranking.

Los cambios son más numerosos en las empresas que se han enfrentado a las adversidades del mercado Las rotaciones en los sectores energético, teleco y servicios ha sido del 19, 18 y 16% respectivamente. En el resto del mercado los líderes fueron sustituidos en un 6 %.

Los ratios de sucesión de los principales mercados emergentes son desiguales. Entre las  2.500 compañías del estudio, las que han pasado a tener su base en los mercados emergentes son más del doble que en 2006. Las compañías con sede en Brasil, Rusia e India han tenido una rotación de 22 % mientras que en Estados Unidos, Canadá y Europa Occidental ha sido del 13 %. China ha tenido una rotación de tan solo un 6,8 %.

Los CEOs promovidos internamente han tenido permanencias en las empresas más largas, al menos de un año más que los que se han incorporado de otras empresas.

Metodología

Este estudio “The New CEO´s First Year”  identificó las mayores 2.500 empresas cotizadas por capitalización bursátil de mercado (según datos de Bloomberg al 1 de enero de 2011). Para identificar a las empresas que habían experimentado rotaciones entre sus altos ejecutivos, Booz & Company se nutrió y comparó una amplia variedad de fuentes de documentación impresa y electrónica en varios idiomas. Además, la consultora llevó a cabo búsquedas electrónicas sobre anuncios de jubilaciones o nuevos nombramientos de directores ejecutivos, presidentes y directores generales durante el año 2011. Para obtener una lista de empresas que habían sido adquiridas o que se fusionaron en 2011, Booz & Company utiliza también los datos de Bloomberg. Booz & Company también realizó una investigación suplementaria para los cambios de CEO a nivel regional que no habían sido identificados por otras fuentes. En cuanto a los retornos totales para el accionista, se han obtenido igualmente de Bloomberg, e incluyen la reinversión de dividendos (si los hay). Para distinguir entre empresas de sectores maduros y emergentes, Booz & Company ha seguido la clasificación del Programa para el Desarrollo de las Naciones Unidas 2011.

Para más información sobre Booz & Company y sobre este estudio: [email protected]