Chemicals

Die chemische Industrie: Eine Branche im Wandel

Die globale Chemieindustrie ist in den letzten zehn Jahren erheblich gewachsen. Der kurzfristige Ausblick wird jedoch von den generell gedämpften Prognosen wichtiger Wirtschaftsräume und Kundenindustrien getrübt.

Dabei durchlebt die Industrie momentan erhebliche Veränderungen, die die Industrielandschaft nachhaltig beeinflussen werden: In den Fokus von Innovation rücken massgeschneiderte Lösungen an Stelle von Produktverbesserungen, die Verlagerung der Nachfrage in neue Märkte hält an, alternative Fertigungstechnologien entstehen und die Rohstoff-Dynamik ist kaum vorhersehbar. Abbildung 1 illustriert die Entwicklung übergreifender Trends welche die Chemieindustrie in den letzten drei Jahrzehnten massgeblich verändert haben.

Abbildung 1: Übergreifende Trends der Chemieindustrie

Diese Entwicklung zeigt, dass übergreifende bzw. Mega-Trends die Chemieindustrie schon immer im Besonderen beeinflusst haben und die Branche sicherlich mehr als viele andere Industrien die Notwendigkeit für immer neue Veränderungen verstanden hat. Dennoch scheint die Chemie in den kommenden zehn Jahren mehr als bisher gefordert zu sein, neue Wege zu gehen, die die meisten Unternehmen noch zu zögerlich beschreiten.

PwC's Strategy& beobachtet bei vielen Chemieunternehmen oftmals tradierte Reaktionen auf die veränderten Marktbedingungen: Investition in Wachstum durch höhere Ausgaben in Forschung und Entwicklung, Aufbau regionaler Präsenz in neuen Märkten und Neuauflage von Verbesserungsprogrammen, die auf Portfoliobereinigung, verbesserte Anlagenproduktivität, Optimierung von Wertschöpfungsketten und Verschlankung der Organisation abzielen. Trotz dieser Bemühungen bleibt das erhoffte Resultat oft aus: Nachhaltig profitables Wachstum des bestehenden Geschäftes. Unternehmen wuchsen durch Übernahmen, die oft nicht die gewünschten Synergien brachten. Etablierte Strukturen schränken das organische Wachstum ein, auch weil übergreifende Ideengenerierung oft nicht systematisch gefördert und das Potenzial von Geschäftsmodellinnovationen nicht wahrgenommen wird. Investitionen in Wachstumsmärkte berücksichtigen spezielle regionale und lokale Herausforderungen und die damit verbundene Wettbewerbsbedrohung zu häufig nicht in ausreichendem Masse.

Um in einem veränderten Umfeld erfolgreich bestehen zu können, müssen Chemieunternehmen neue Pfade beschreiten. Dazu gehört, (1) Geschäftsmodelle neu zu durchdenken, das Augenmerk auf (2) Wettbewerbsvorteile in Schwellenmärkten zu legen, (3) Innovation neu zu definieren sowie (4) das Potenzial digitaler Technologien zu nutzen. All das erfordert den Aufbau von neuen Fähigkeiten, Investition in Talente und ein Veränderungsmanagement, das die gesamte Organisation mitnimmt indem es auf Stärken der Unternehmenskultur aufbauend die gesamte organisatorische DNA (OrgDNA®) verändert 1).

1) Organisatorische DNA ist ein Ausdruck für Faktoren, die zusammen die “Persönlichkeit” einer Organisation definieren und helfen, ihre Leistungsfähigkeit zu erklären. Wie die Nukleotide der menschlichen DNA, gibt es in jeder organisatorischen DNA vier „Bausteine“, die formale und informale Elemente beinhalten: Entscheidungen und Normen, Motivatoren und Verpflichtung, Information und Identität, Strukturen und Netzwerke.

Geschäftsmodelle neu durchdenken

Global gesehen werden Kundenanforderungen an Chemie- und Materiallieferanten immer vielfältiger und anspruchsvoller. Das Portfolio der meisten Chemieunternehmen umfasst heute Standardprodukte und differenzierte Spezialprodukte. Dabei zeigt sich ein Dilemma: Übererfüllung von Anforderungen bei Standardprodukten und Unterschätzung des Differenzierungspotentials bei Spezialprodukten. Die Kunst liegt jedoch nicht darin, sich zwischen Standard- oder Spezialprodukten zu entscheiden, sondern beide Bedarfe mit einem differenzierenden Angebot zu erfüllen.

Dazu müssen verschiedene Gegebenheiten der Märkte, z.B. regionale oder kundenspezifische Anforderungen beim Verkauf existierender Produkte beachtet werden. Es müssen klare Produkt- und Serviceangebote entstehen, bei denen langjährige Markterfahrung sowie eine intelligente Kundensegmentierung wirksam zum Tragen kommen und die Angebote zwischen Kundensegmenten konsequent voneinander abgegrenzt sind. Das klingt einleuchtend, dennoch tuen sich viele Unternehmen bei der Umsetzung differenzierender Vermarktungsmodelle schwer. Der Schlüssel zur Lösung liegt darin, pragmatische Leitlinien für den Kunden sowie Vertrieb, Marketing und Supply Chain Management zur Verfügung zu stellen. Dafür müssen nur wenige Kernfragen beantwortet werden:

  • Welche Kundensegmente möchten wir bedienen?
  • Welche Leistung bietet den besten Wert pro Segment?
  • Wie weisen wir Kunden bestimmten Segmenten zu und wie gehen wir mit diesen um?
  • Wie schaffen wir es, uns von Wettbewerbern abzuheben?
  • Wodurch differenzieren wir uns mit unserem Angebot – und wodurch nicht?

Auch in der Supply Chain kann durch die Anwendung der gleichen Logik Komplexität reduziert werden. Unternehmen werden durch „natürliche Wertketten“ agiler und effizienter und damit kostengünstiger. Auf diese Weise können sie spürbare Verbesserungen bei Kundenzufriedenheit, Lieferfähigkeit und Profitabilität realisieren. Konzeptveränderungen in der Supply Chain scheitern oft in ihrer Umsetzung, da eine Anpassung der Prozesse nicht funktionsübergreifend genug getrieben wird und notwendige Fähigkeiten fehlen bzw. nicht aufgebaut werden. Digitalisierung kann hierbei helfen.

Wettbewerbsvorteile in Schwellenmärkten

Seit den 90er Jahren investiert die Chemieindustrie in Zukunftsmärkte, die mit Wachstumsraten von sechs bis zehn Prozent erheblich mehr Dynamik versprechen als etablierte Volkswirtschaften. Für die meisten westlichen Investoren sind die bisher realisierten Erfolge jedoch eher ernüchternd, weswegen viele Chemieunternehmen gegenwärtig ihre Investitionsstrategie grundlegend überdenken.

Das liegt insbesondere an schnell lernenden lokalen Wettbewerbern, die mit besserer Kostenbasis sowie agilerer Marktbearbeitung die Nachfrage mit akzeptablen Produktqualitäten bedienen – und das in sehr preissensitiven Märkten.

Das erfordert Umdenken: Multinationale Unternehmen müssen nicht nur die Kosten- und Produktpräferenzen ihrer direkten Kunden besser verstehen, sondern auch die der gesamten nachgelagerten Wertschöpfungskette. Sie müssen Fähigkeiten aufbauen, die auf die besonderen Herausforderungen dieser Märkte zugeschnitten sind, und mit lokaler Marketing- und Vertriebskompetenz sicherstellen, dass Präferenzen erfasst und in spezifische Produktanpassung/ -entwicklung übersetzt werden. Dazu werden lokales Know-how und lokale Innovationen benötigt, wofür es gilt, hochqualifizierte Talente zu gewinnen, weiterzuentwickeln und stabil an sich zu binden.

Die Chemie sollte ihre Erfahrung in Schwellenmärkten auch insbesondere dazu nutzen zu lernen und Veränderungen in Heimatmärkten voranzutreiben, da neue lokale Spieler schnell auch zu globalen Wettbewerbern werden können.

Neudefinition von Innovation

Seit Jahren sinkt die Relevanz einzelner Produktinnovationen und die Möglichkeiten, neue chemische Grundstoffe zu erfinden, sind weitgehend ausgeschöpft. Innovationserfolg wird zunehmend definiert durch das Entwickeln massgeschneiderter Lösungen für Kunden oder Geschäftssegmente, die spezifischer in ihrem Anforderungsprofil werden. Das erfordert neue Innovationsstrategien, die über die eigentliche Produktinnovation hinausgehen und somit neue Wachstumsansätze verfolgen mit neuen Fähigkeiten und Verständnis der Kundenindustrien. Das erfordert insbesondere

  • eine rigorose Ausrichtung an Kundenindustrien („Market-Back“)
  • Fokus auf Wettbewerb und „time to market“, da sich viele Unternehmen auf gleiche thematische Bereiche konzentrieren (z.B. weisse Biotechnologie, neue (Bio-) Materialien)
  • Einbeziehung neuer Geschäftsmodelle, die inkrementelle Produktverbesserungen ergänzen
  • Denken in „Innovations Roadmaps“, verknüpft mit dem Portfolio-/ Lifecycle-Management
  • Innovationsnetzwerke für neue Angebote jenseits der Chemie, vollständig neue Produkte oder Wertschöpfungsketten, etc.
  • Nachhaltigkeit als einen Innovationstreiber und richtungsweisende Kriterium

Nutzung digitaler Technologien

Chemieunternehmen haben Milliarden in Automatisierung und Informationstechnologie investiert. Diese Investitionen haben zu einer Steigerung der Produktqualität bei gleichzeitiger Senkung der Kosten in Produktion und Supply Chain geführt. Die nächste Stufe der Produktivitätssteigerung wird auch in der chemischen Industrie durch die gerade erst begonnene digitale Revolution erreicht werden, wie eine aktuelle Studie zu „Industrie 4.0“ von PwC belegt. Digitale Technologien bewirken signifikante strukturelle Veränderungen in den meisten von der Chemieindustrie bedienten Branchen, wie z.B. der Automobil- oder Elektronikbranche.

Abbildung 2: Digitalisierungsgrad der Wertschöpfungskette in der Prozessindustrie

Quelle: Industrie 4.0 – Chancen und Herausforderungen der vierten industriellen Revolution, PwC Studie Oktober 2014

Die Mehrzahl der Unternehmen hat in der Digitalisierung ihrer Wertschöpfungsketten bereits einen klaren Mehrwert erkannt. Für die Prozessindustrie wird bis 2020 ein Anstieg des Digitalisierungsgrades von 21% auf 77% erwartet (Abbildung 2). Durch die Digitalisierung der Wertschöpfungskette wird der Informations- und Warenfluss vom Kunden über das eigene Unternehmen bis zum Lieferanten und zurück transparent und deutlich verbessert. Dies erhöht die Effizienz und senkt die Kosten entlang der Wertschöpfungskette. Veränderungen werden allerdings weit über Transparenz hinausgehen, sondern neue Geschäftsmodelle ermöglichen, wenn die Potenziale der Digitalisierung segment- und wertschöpfungskettenspezifisch genutzt werden. Die Digitalisierung eröffnet neue Differenzierungsmöglichkeiten im Hinblick auf Produkte, Dienstleistungen und Kundenintegration, welche mit höheren Umsätzen und verbesserten Margen einhergehen.

Zusammenfassend kann die Chemieindustrie als eine „Branche im Wandel“ bezeichnet werden, die mehr als andere Industrien Chancen für sich nutzen kann, durch die Veränderungen in den Märkten stärker als ihre Kundenindustrien zu wachsen.

Dies erfordert jedoch, bestehende Geschäftsansätze zu hinterfragen, stärker zu differenzieren, Kosten konsequent als Investition zu betrachten und ein immer noch stark produktgetriebenes Innovationsmodell stärker auf Marktbedürfnisse auszurichten.

Die grössten Herausforderungen für die Unternehmen werden dabei sein, die unterschiedlichen Veränderungsgeschwindigkeiten der Kundenindustrien abzufedern und dabei die eigene Organisation mitzunehmen, so dass Veränderung als Chance betrachtet wird. Die Chemieindustrie ist dazu befähigt, mit ihrer Innovationskraft neuartige Bedürfnisse ihrer Kundenindustrien zu erfüllen und damit der Wirtschaft insgesamt zu mehr Wachstum und Nachhaltigkeit zu verhelfen.

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